Джедайские техники конструктивного общения

2. Менеджер — человек подневольный. За каждую потраченную копейку с него спросит директор. И если окажется, что копейка, по мнению директора, потрачена не туда и не на то, то менеджеру будет донесена обратная связь и / или его соб­ственная карьера может остановиться. Кого он в этом обвинит? Мы не знаем.

3. Расставание с человеком тоже может быть устойчивым решением, если люди договорятся разойтись так, чтобы проект не просел. У вас бывало, что, уже уволившись, вы все равно ходили на предыдущую работу помогать? Или консультировали оставшихся ребят удаленно? Почему вы это делали? Скорее всего, потому что разошлись правильно и корректно.

Проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы увольнения, мотивацию, демотивацию людей можно было бы предсказать и заложить в план, жить стало бы гораздо проще! Поэтому, если уход человека не ведет к неустойчивости проекта (человек передает дела, помогает и т. д.), это не всегда плохо.

4. Ожидания менеджера — у него в голове. Периодически в ответ на вопрос: «Что вы хотели бы изменить в результате тренинга» — мы получаем от заказчиков ответы: «Хотим, чтобы люди стали более ответственными». Отличный ответ, из которого нельзя сделать вообще никаких выводов, пока не задашь уточняющий вопрос: «А как вы поймете, что они стали более ответственными?» И дальше главное — слушать и успевать записывать. Потому что понимание ответственности у каждого свое. Для одних это означает, что человек не проходит мимо проблем, а начинает немедленно их решать. Для других — что он инициирует обсуждение проблем с заказчиком. Для третьих — что он вообще не беспокоит руководство вопросами, а все делает сам. Пока не поймешь, чего человек хочет, все, что ты делаешь, — это попытки угадать, что у заказчика в голове.

Так же и с менеджерами. По каким критериям они оценивают работу? Что такое для них хорошо, а что плохо? Предлагать идеи — это хорошо или плохо? Или сначала надо навести порядок в работе? Или бог с ним, с порядком, главное — чтобы его не беспокоили, и при этом маржа проекта росла? Все, что пишут о менеджерах в книжках, ограничено опытом автора. А руководителю хорошо бы прояснять конкретные ожидания.

Алгоритм поведения сотрудника

Правильная постановка вопроса со стороны сотрудника: что я могу делать на этом месте, чтобы в перспективе X месяцев / лет зарабатывать Y денег (стать менеджером и пр.)?

Амбициозная постановка вопроса: какой подвиг мне нужно совершить, чтобы в этом году стать менеджером? (Получить премию в стопятьсот мильёнов?)

Тем самым человек демонстрирует готовность:

провести в этой компании еще какое-то существенное время («сразу не уйду»);

вкалывать в этой компании.

Если вы уже получили выгодное предложение, то постановка вопроса не меняется: «Каюсь, грешен — сходил на собеседование. Когда сходил, уже не каюсь. Вот что предлагают. Можно ли у нас делать что-то, чтобы зарабатывать сравнимые деньги?»

Алгоритм поведения менеджера

Основная задача менеджера — сохранить проект в устойчивом состоянии. Поэтому общая канва коммуникации примерно следующая.

— Что нужно делать у нас, чтобы зарабатывать такие деньги? Дай мне пару дней на подумать и обсудить это с Михалычем (директором), но давай сразу договоримся, что если деньги дадут, то чем-то нагрузят (просто так денег не будет), а если не получится и ты решишь уходить, то проект при этом не просядет.

В этот момент менеджер показывает, что он готов:

обсуждать это;

совершать конкретные действия для сотрудника (пойдет к Михалычу).

И здесь сотрудник готов идти на встречу и подписываться на дополнительную работу или же на плавный выход.

Итого.

Друзья, если алгоритм показался вам разумным, то ничто не мешает вам сейчас назначить разговор с руководством (если вы этого еще не делали) и обсудить данный вопрос, если вам это интересно.

В ответ вы можете услышать разное: конкретику, расплывчатые формулировки, обратную связь на свою работу… Это нормально, не все руководители готовы к такому разговору, особенно если вы их поймали неожиданно. Возможно, обсуждение растянется на несколько бесед.

В любом случае это будет полезная информация, потому что она позволит вам взять вашу зарплату под чуть больший контроль.

ГЛАВА 13

Сотрудник не присылает вовремя отчеты

Когда я работал в Intel, мне нужно было в пятницу вечером отсылать своему начальнику недельный отчет команды. Понятное дело, я написал на всю команду письмо: «Друзья, присылайте мне свои индивидуальные отчеты до 14:00 пятницы». Что произошло дальше? 60% отчетов я получал вовремя, еще 20% доходили до вечера пятницы, и еще два приходили в понедельник со словами: «Саша, извини, так получилось».