Джедайские техники конструктивного общения

Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели?

Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?

И здесь мы снова можем применить подход «“Хотелки” → Аргументы», который мы уже разбирали в главе 6.

«ХО­ТЕЛ­КА»

АР­ГУ­МЕНТ про кон­тр­кон­струк­тив­ность

Ра­бо­тать над ин­те­рес­ны­ми за­да­ча­ми

Ин­те­рес­ные и от­вет­ст­вен­ные за­да­чи да­ют­ся тем, на ко­го мож­но по­ло­жить­ся

Не ра­бо­тать над скуч­ны­ми за­да­ча­ми

Те­бе до­ста­ют­ся толь­ко скуч­ные, ру­тин­ные и не­важ­ные за­да­чи

Рост зар­пла­ты

В на­шей ком­па­нии рас­тут те, кто соб­ствен­ным при­ме­ром по­ка­зы­ва­ет, как на­до ра­бо­тать. И кто со­блю­да­ет за­ко­ны, да­же если с ни­ми не со­гла­сен.

Если сей­час ме­ня по­про­сят ко­го-то ре­ко­мен­до­вать в ме­нед­же­ры, я не смо­гу ре­ко­мен­до­вать те­бя

Карь­ер­ный рост

…

…

Разговор можно построить примерно так:

— Василий, привет! Будет минутка?

— Конечно. А что?

— Хотел поговорить о том, что не присылаешь отчеты во­время.

— Ага…

— По этим отчетам оценивают нашу команду, и для меня каждый не присланный вовремя отчет — конкретный геморрой. Но поговорить я хотел не об этом. А о том, почему это геморрой для тебя.

— В смысле?

— Ну, в нашей команде я занимаюсь распределением задач. Интересные и ответственные задачи я даю тем, на кого могу положиться. Если человек не справляется с элементарной задачей — прислать вовремя отчет, могу ли я поручить ему ответ­ственную задачу?

— Ну, отчет — это отчет, а задача — это задача…

— Все так, но по факту я тебе сейчас могу давать только рутинные, некритичные задачи.

— Да почему так-то?

— Ну а как? Более того, на этих задачах я потом должен как-то оценивать твой рост. И как мне его оценить, чтобы у тебя еще и прибавка к зарплате случилась?

— Нормально. То есть главное у нас — бумажки писать, а не работать.

— Важны обе темы. Кроме того, в нашей компании менеджерами назначают тех, кто показывает пример остальным, в том числе в плане соблюдения законов компании. Даже если он с этими законами не согласен. Вот если сейчас у нас откроется менеджерская позиция и меня попросят кого-то на нее порекомендовать, я не смогу рекомендовать тебя со спокойной совестью. А ну как ты потом заказчику будешь отчеты через раз присылать. Меня директор спросит: Саша, ты кого рекомендовал?

— Гм, как-то все непозитивно совсем…

— Ну так а я почему к тебе пришел-то?

***

В этом диалоге сотрудник сопротивлялся до последнего. В реальности он может начать искать решение гораздо раньше — в зависимости от того, что для него важно.

Да ладно, скажете вы, это что же, в таком пустяковом кейсе надо сидеть и полчаса анализировать, что и куда? Не проще ли дать по голове, поправить мотивацию доступными сред­ствами — и отчеты наладятся! Может быть, наладятся. А может быть, и нет. Но что точно разладится — отношение к вам как к руководителю. Если руководитель не может объяснить, зачем он что-то требует, он дважды идиот. Он заставляет людей делать непонятные вещи, но главное — сам не понимает, для чего это нужно.

Надо ли работать с таким руководителем? Вопрос времени, когда от него уйдут люди. И поверьте, сделают они это в самый неожиданный момент. Не лучше ли сейчас потратить полчаса, чтобы научиться правильно разбираться в ситуациях и доносить свои мысли до людей?

ГЛАВА 14

Техлид матом доносит обратную связь. Люди обижаются

Помнится, это у Льва Николаевича: все счастливые семьи счастливы одинаково, а каждая несчастливая — несчастна по-своему. Тренинговые группы все несчастны одинаково. В каждой тренинговой группе находится человек, который не верит в тренинги. Непременно есть участник, который ошибается на каждом кейсе, после чего начинает объяснять всем вокруг, что кейсы устроены неправильно. И обязательно находится персонаж, который обратную связь до коллег любит доносить матом и очень обидно. Не на тренинге — в жизни.

Остановимся на этом кейсе подробнее.

Кейс «Матерящийся техлид»

Вы — менеджер проекта из пяти человек. В команде есть технический лидер Коля, отличный инженер, но не очень ловкий коммуникатор. Если видит, что кто-то делает хуже, чем он, то это обязательно «говно», «херня» и «руки из жопы».

Также в команде работает тестировщица Маша, которая пришла и в профессию, и в команду недавно. Однако делает несомненные успехи. Машу очень задевает такая обратная связь со стороны Николая. Настолько, что пару раз ее видели плачущей после планерки. И вот сегодня утром она робко постучала в дверь вашего кабинета и сообщила, что, наверное, будет увольняться, потому что общение с Колей приносит слишком много негативных эмоций.

Вы решаете провести с техлидом воспитательную беседу, и у вас есть полчаса, чтобы подготовиться к разговору. Какие аргументы вы подготовили бы?

Для того чтобы подготовить аргументы, давайте сначала подготовим два списка.