Джедайские техники конструктивного общения

В этом кейсе есть некоторая глубина с точки зрения прин­ципа адресности. В ситуации задействованы три персонажа: техлид Коля, несчастная тестировщица Маша и вы как менеджер. Решать ситуацию вы стали с Колей. Но можно попробовать решить ее и с Машей. Если вы объясните Маше, для чего ей нужно научиться воспринимать такой формат обратной связи — это тоже может сработать. Ведь если Маша хочет расти, то не факт, что на ее следующей позиции ей попадется благостный начальник. Вполне возможно, попадется реальный «упырь». Чего ж теперь, всю жизнь бегать от таких начальников? А вот сейчас есть неплохая возможность научиться работать с таким типом людей.

ГЛАВА 15

Заказчик звонит напрямую сотруднику

Если подумать, какая роль является самой обидной, мне кажется, это определенно роль заказчика. Их не любят исполнители все вместе и каждый из них в отдельности. «Они не знают, чего хотят, у них семь пятниц на неделе, вообще они не очень адекватные и точно не умные». Главное, заказчиков все не любят, а те платят за весь этот балаган. Определенно, самая обидная роль.

Зачастую мы просто не видим и не понимаем, что происходит в голове заказчика, а он, в свою очередь, не видит, что происходит в нашей (см. главу 8). И это нужно уметь решать. Попрактикуемся?

Кейс «Заказчик звонит напрямую инженеру»

Вы руководите небольшой командой, которая делает проект для вашего любимого заказчика. С заказчиком у вас договорные отношения. Прописаны регламенты взаимодействия — все по науке. В какой-то момент вы узнаете, что заказчик периодически звонит напрямую одному из ваших инженеров (Василию) и просит его допилить кое-что по мелочи в продукте. Василий, добрая душа, все это делает, только никому не сообщает.

Возникает ряд проблем: прежде всего, Василий не успевает сделать то, что было для него запланировано. Во-вторых, то, что он делает по просьбе заказчика, нигде не учтено, не записано и не протестировано. В-третьих, за эти дополнительные работы заказчик не доплачивает, хотя должен.

Все это выглядит не очень хорошо. Поэтому вы решаете обсудить ситуацию с заказчиком. Сейчас как раз есть пара часов, чтобы не спеша подготовиться к разговору.

Понятное дело, сначала надо собрать факты. Как часто звонит заказчик? По какому поводу? Что конкретно просит сделать? Сколько времени это занимает? Не говорит ли, почему звонит напрямую инженеру, а не идет по стандартной процедуре запроса на изменение? И так далее.

Источник информации в данном кейсе — инженер Василий. Вопрос: надо ли Василию запретить впредь реализовывать просьбы заказчика? На тренингах менеджеры делятся на две группы: одни считают, что запрещать надо, другие — что не надо.

Нюанс ситуации заключается в том, что на момент сбора фактов у инженера вы не знаете, до чего вы потом договоритесь с заказчиком. Вы не знаете, что у него в голове. Вы запретите инженеру реализовывать просьбы, а потом выяснится, что заказчик хочет работать исключительно с Василием, потому что он единственный адекватный человек в проекте. И как тогда преподносить эту новость инженеру? Вы решите эту проблему, но подорвете свой авторитет: сначала запретили, через час разрешили. Лучше не спешить.

Допустим, выяснится, что заказчик звонит раз в неделю, просит что-то по мелочи, это занимает каждый раз по два часа. С чего начать разговор с заказчиком? Понятное дело, вы спросите:

— Сергей Сергеич, добрый день! Как здоровье вашей матушки Серафимы Палны, но, впрочем, я не за этим. Увидел, что вы звоните напрямую Василию, и он по вашей просьбе реализует кое-какие штуковины. Однако, это идет вразрез с нашими процедурами. Вы почему не по процедуре, а напрямую к Ва­силию?

— Ну потому что сделать там надо обычно быстро и по мелочи, а через процедуру — это минимум на неделю.

Что говорить дальше? О-о-о, обычно у слушателей много версий. И все сводятся к тому, что они начинают объяснять заказчику, насколько ситуация неудобна им как менеджерам. Однако заказчика это вообще не должно взволновать: если менеджеру сложно, то это нормально — за это он, менеджер, получает немалые деньги:

— Сергей Сергеич, но то, что Василий делает, не учитывается в планах проекта.

— Ну ты там как-то это учитывай.

— Так Василий не говорит, что вы его попросили сделать…

— И что, мне идти Василия воспитывать? Узнавай у него, что там и как, или еще как-то…

— Но он не успевает сделать то, что мы запланировали…

— Ну я же не идиот. Я понимаю, что при попытке впихнуть невпихиваемое выпихивается впихнутое ранее. Ты мне тогда говори заранее, что вы не успеваете сделать, согласуем.

Похоже, подход должен быть другим. И чтобы понять, что здесь происходит, позаимствуем схему из главы 7:

Ваши проблемы создаются действиями заказчика, которыми он решает свою проблему. Какую? Он сам сказал: ему надо БЫСТРО. Если вы ему промоете мозг и расскажете о своих трудностях перепланирования, ему не будет нужно БЫСТРО? Вряд ли. Однако решение для своей проблемы он выбрал неудобное нам. И мы… можем проверить его на устойчивость! (См. главу 5, раздел «Обсуждение решения».)