Джедайские техники конструктивного общения

— Сергей Сергеич, добрый день! Увидел, что вы звоните напрямую Василию, и он по вашей просьбе реализует кое-какие штуковины. Однако это идет вразрез с нашими процедурами. Вы почему не по процедуре, а напрямую к Василию?

— Ну потому что сделать там надо обычно быстро и по мелочи, а через процедуру — это минимум на неделю.

— Ага, вот поэтому и я пришел. А что будет, если Василий заболеет (уедет в отпуск / уволится), а вам надо будет срочно?

— Э-э-э (такая ситуация в опыте заказчика могла отсутствовать: Василий всегда был жив, здоров и доступен)… Тогда тебе буду звонить, наверное…

— А мне тогда надо быть готовым пустить эту задачу в работу как можно быстрее, чтобы получилось не медленнее чем через Василия.

— Ну да.

— Давайте попробуем в следующий сделать это через меня. Я пока заранее спланирую все так, чтобы было не медленнее, чем через Василия. Заодно мы в этой схеме, когда вам нужно быстро что-то сделать, устраним неустойчивый элемент в виде конкретного инженера.

***

Сработает этот способ или нет? Покажет только жизнь. Но его точно имеет смысл попробовать, прежде чем переходить к другим заготовленным аргументам. Если он сработает и вы измените решение, то ваши проблемы либо автоматически исчезнут, либо трансформируются в другие, которые и нужно будет решать.

Да, и не думайте плохо о заказчиках. Лучше вспомните, как вы делали ремонт квартиры, что думали об исполнителях и результатах их работы. А вашим заказчикам каково?

ГЛАВА 16

Применение конструктивной конфронтации к управленческим кейсам

Когда вопрос не в изменении поведения человека, а в принятии решения.

Кейс «Что делать, если человек не справился с повышением»

Антон руководил командой проекта «Интернетмагаз» уже пять лет. Когда-то они начинали его вместе с Серегой. Антон больше занимался общением с заказчиком, Серега — техническими вещами.

Со временем команда выросла до 12 человек. Серега стал руководить небольшой командой серверной части. Так продолжалось года три, пока Антон не обнаружил, что Серега «припотух».

Выяснилось, что все эти технические заморочки ему порядком надоели и Серега хочет двигаться в менеджеры. Сказано — сделано. С заказчиком согласовали должность бизнес-аналитика, которая должна была стать для Сереги промежуточным этапом на пути в менеджеры. Вместе с заказчиком решили, что месяц станет испытательным сроком для Сереги на переход в бизнес-аналитики. То есть если месяц все будет хорошо и заказчик окажется всем доволен, то Серега окончательно становится бизнес-аналитиком.

При этом на место руководителя команды серверной части Серега порекомендовал Ивана. Ивана эта новость настолько воодушевила, что он начал работать еще больше, изучать все, что можно изучить.

Прошел месяц. Иван за этот месяц настолько продвинулся, что стал полноценной заменой Сереге. Заказчик вроде бы тоже к Сереге как бизнес-аналитику никаких претензий не высказывал. Случился двойной переход: Серега официально был закреплен в должности бизнес-аналитика, Иван — лидера серверной команды. Сереге за успешный переход на 15% подняли зарплату. Ивану тоже.

И тут начались проблемы. Заказчик начал высказывать свое недовольство Серегиной работой. То он не то услышит, то не так напишет, то вообще с ним тяжело договориться: «А чего вы хотите от технаря?»

В результате через месяц Серега пришел к Антону с просьбой вернуться в руководство серверной командой:

— Антох, понял, что это не мое. В первый месяц вроде все было ОК. Но, как оказалось, просто работы было мало. А сейчас Семен Владимирович шумит, впадает в неадекват. Я понял, что общение с людьми — не мое, и понял, что по-настоящему хочу заниматься техническими вещами. Давай, чтобы дров не ломать, я вернусь в руководство серверной частью? Пусть потеряю в деньгах, но зато буду заниматься тем, что умею.

Антон взял паузу на размышление. Что делать? Технических позиций в проекте одна — та, на которой раньше работал Иван. Туда сейчас ищут инженера. Вернуть все? Или не возвращать?

Что скажете? Поможете Сереге?

Принципы конструктива можно применять не только к обсуждениям, но и к анализу управленческих ситуаций. Попробуем?

Принцип своевременности. Если возвращать ситуацию, то это означает сразу два понижения: для Сереги — на прежнюю должность с прежней зарплатой. И для его бывшего подчиненного Ивана, который теперь полностью выполняет роль руководителя серверной части проекта. И можно предположить, что в случае этого решения Иван будет демотивирован и появится значительный риск его ухода. Потому что вариант его понижения с ним заранее не обсуждался и для него это решение будет неожиданным и несправедливым. Кроме того, состояние Сергея сейчас под вопросом — он попробовал, не справился и просится обратно. Два демотивированных сотрудника или один — выбор выглядит таким образом. Похоже, что решение должно быть другим, а не просто вернуть всех на прежние места.