Джедайские техники конструктивного общения

Выдал ему сложное задание, с которым он, как оказалось, не сталкивался. Он начал копать, ковырять. Что-то уронил, где-то починил, обвинил всех и вся, включая Б. Гейт­са, в кривости рук, потом дошел, что все вроде и правильно, такова жизнь. Но. Есть определенная задача, по которой он уже провалил сроки (ок, случается, было заложено по времени). Но возникает ощущение, что человек потух, задача рутинная и неинтересная для него. Вместо того, чтобы допиливать все до результата, начинается разброд и шатание. То иконку один час менять, то с логотипом играться. То показывать, какую можно фичу прикрутить (совершенно не нужную). На здравые факты, что надо делать результат, а не то, чем ты занимаешься, человек начинает обижаться и доходит чуть ли не до «итальянской забастовки», со всеми вытекающими. Вот и вопрос, как быть в такой ситуации? Каким образом общаться с гиперобидчивыми и эмоциональными людьми, чтобы они не принимали это на свой счет (и которым сложно доходят логические доводы «надо» и факты)?

Из описания ситуация понятно, что многое непонятно. Поэтому достаем список вопросов из главы 11 и пытаемся разобраться (деталей в кейсе не так много, поэтому будем высказывать предположения).

Есть ли проблема? Я бы сказал, две. Первая: задача не решается. Вторая: непроясненное состояние сотрудника, которое вызывает вопросы и даже опасения.

Какова ваша цель? Исходя из двух проблем и целей будет две:

1) чтобы задача делалась;

2) чтобы наступила ясность по тому, как человек себя ощущает на работе.

Человек всегда себя так вел или нет? С какого момента это началось? Что могло послужить причиной переключения поведения?

Вот тут много неясного. Человек не всегда себя так вел. Раньше работал с энтузиазмом и задачи выполнял. А тут не выполняет. Это может быть точкой начала разговора: «Слушай, раньше было вот так, а сейчас не так. Почему?»

Если человек начнет что-то излагать, вы всегда можете уточнить: «Скажи, пожалуйста, причина только в этом?» И дальше, возможно, услышите еще ряд причин.

Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)

Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хо­тите?)

У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)

Исходя из анализа этого блока, можно сделать вывод, что человек не умеет выполнять такие задачи. Если причина, на которую сошлется человек, будет единственной, можно предложить свою помощь. Или помощь того, кто может помочь. И посмотреть, как пойдет.

Как эта ситуация выглядит со стороны человека? Чего человек может добиваться своим поведением?

«Итальянская забастовка» обычно говорит о несогласии с чем-то и привлечении к себе внимания. Я бы здесь уточнял: а чего он добивается таким поведением и почему задача не выполняется?

Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели? Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?

Если он хочет расти в руководители, то аргументом может быть: «Старик, с итальянскими забастовками руководителями не становятся. Если сейчас появится позиция, я тебя рекомендовать не смогу».

Если человек хочет больше денег, то: «Задача не двигается, хотя ты обещал ее выполнить к такому-то сроку. Когда будет оценка работы и пересмотр зарплат, как мне оценить твою ра­боту?»

Если он хочет быть авторитетом, то: «Технический лидер — это тот, кто доводит задачи до конца, ориентирован на результат. Другие люди это видят и стараются ориентироваться на его пример. А сейчас пример в чем?»

Если человек хочет спокойствия, то можно попробовать зайти с такой стороны: «Я знаю, что ты не хочешь, чтобы тебя лишний раз дергали, но… задача не делается. Есть срок, результат нет. Новый срок — снова результата нет. В какой момент я должен перестать к тебе ходить и тебя дергать?»

Не факт, что в реальности ситуация разложится именно в такие ответы, но надеюсь, подход понятен.

Кейс «Почему они не ставят задачи друг другу?»