Джедайские техники конструктивного общения

С инженером-тестировщиком проводятся регулярные встречи один на один, он на испытательном сроке. Работает отлично, и менеджер до него это доносит. Не дожидаясь окончания срока, говорит, что получил другое предложение и хочет уходить. В процессе общения выясняется, что давно обижен на компанию, считает, что его недооценивали, проект неинтересный и т. д. На встречах это озвучено не было.

Как можно удержать человека?

Как избежать похожих ситуаций в дальнейшем?

Очень правильно поставлены вопросы — правильно с точки зрения принципа своевременности.

Проблема № 1. Как удержать человека. Чего он хочет? И что из этого вы можете ему дать? Я обсуждал бы эти два во­проса. Допустим, человек хочет расти в руководители, хочет уважения. И тогда к этим его желаниям вы можете привязывать свои аргументы.

Я услышал, ты считаешь, что я тебя недооценивал. Я хочу, чтобы ты знал, что это не так. Похоже, твое ожидание по тому, как руководитель должен выражать оценку, и то, как я это делаю, — расходятся. Я не знаю, как будет в другом месте, но я могу пообещать тебе, что этот во­прос я готов синхронизировать. И моя реальная оценка твоей работы — я ценю то, что ты делал и сделал.

Я знаю, что ты хочешь расти в руководители. При этом в руководители растут те, кто своевременно озвучивает то, что у них накопилось и накипело. Кто говорит прямо, в том числе о своем недовольстве. Похоже, по какой-то причине ты этого не делал, но я обещаю, что, если ты останешься, я постараюсь наше общение сделать более прямым, чтобы: а) я тебя лучше слышал; б) у тебя была возможность говорить прямо то, что ты думаешь. Мне кажется, это значительно поспособствует наработке навыков руководителя.

Понял, что для тебя важна интересность проекта. Но пока я не знал, насколько он для тебя интересен, я не мог что-то делать по этому поводу. Теперь знаю. Не могу пообещать, что завтра он сменится на интересный (это зависит не только от меня), но могу пообещать, что буду эту тему держать в голове, обсуждать с руководством и прислушиваться к твоему мнению.

…

Нет никаких гарантий, что человек останется. И нет задачи оставить его любой ценой, наобещав с три короба. С точки зрения конструктива важно, чтобы была полная ясность по тому, что происходит, и кто что обещает сделать. А дальше человек сам должен сделать выбор. Сделает в вашу пользу — в условиях ясности вам обоим будет работать гораздо легче. Сделает в другую сторону — ну что ж, значит, вы не подошли друг другу. И лучше это обнаружить раньше, чем позже.

Проблема № 2. Как избежать подобных ситуаций? Тут интересный момент: подобных — это каких?

Если в проекте оказывается человек, которому этот проект внезапно оказывается неинтересен, то речь об этапе отбора. Например, об использовании проективных вопросов, чтобы прояснить, какая работа человеку нравится, а от какой у него начинается аллергия. «Как вы думаете, почему люди годами работают в проектах поддержки?» — «Вероятно, не могут найти нормальной интересной работы». Ну вот, человек озвучил, что работа в поддержке — не совсем его. (Подробнее о методиках прояснения мотивационных факторов на собеседовании можно прочитать в замечательной книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала»6).

Если речь о том, как сделать так, чтобы не нанимать обидчивых людей, которые молчат-молчат, а потом уходят, это тоже про этап отбора. А если речь о том, что человек озвучивал свое недовольство, но менеджер не воспринимал это всерьез, — вот тут вопрос к менеджеру: как давно ты чистил уши и освежал свои навыки слушания и слышания? Возможно, вопросы для прояснения критики из главы 3 как раз помогут.

ГЛАВА 17

Кейсы наших студентов

Давайте рассмотрим несколько реальных ситуаций от студентов «Стратоплана», чтобы показать, с какой стороны можно к ситуациям подходить — согласно конструктивной конфрон­тации.

«Сотрудник закапывается в незначимые задачи и обижается на контроль»

Есть у меня один сотрудник — ведущий программист. Человек достаточно эмоциональный и «увлеченный». Если вдруг появилась какая-то незнакомая задача, он готов разобрать ее до мельчайших подробностей, чтобы докопаться до истины. Правда, иногда бывает так, что, разобрав велосипед, он собирает телевизор. Однако ближе к делу.