Джедайские техники конструктивного общения

Второй момент: если с Сергеем вы решите расставаться, как это воспримут другие члены команды? Попытаешься расти — тебя уволят? Об этом стоит подумать.

Принцип адресности. С кем обсуждать? И с Сергеем, и с Иваном. Мы не знаем, каким будет итоговое решение этого управленческого кейса. Может быть, Иван захочет попробовать себя в бизнес-анализе и движении в менеджеры. Для него это может означать ускоренный карьерный рост. И тогда получится вернуть Сергея в руководители серверной части, а Ивану предложить двигаться дальше.

Факты и данные. Намерение решить проблему, а не человека. При принятии сложных управленческих решений, когда затронуты интересы многих людей и зачастую не получается сделать хорошо всем, на что можно опереться? На интересы бизнеса. С точки зрения бизнеса что у нас есть: команда серверной части, где есть играющий мотивированный руководитель (Иван). И есть Сергей, который не справился на новой должности. Как будет лучше проекту, команде — я исходил бы из этого.

Подводя итог этому кейсу. Возвращать все — это, похоже, не самое устойчивое решение. А как тогда? Разговаривать с действующими лицами. Сергей, Иван — чего они хотят. Какая конфигурация учтет максимум интересов и главное — интересы бизнеса и команды. Что мы будем делать, если новая конфигурация не сработает? Как объяснить то, что произошло и будет происходить, другим членам команды, чтобы у них была ясность?

Принципы конструктива не гарантия того, что все разрешится идеальным для всех образом. Но они — точки опоры. В данном кейсе руководитель ясно не применил принцип своевременности — не подумал наперед, что произойдет, если реконфигурация команды не сработает. И это факт. Но не поздно вернуться к принципам конструктива и теперь подумать.

Кейс «Забыли о клиенте, который заплатил нам много денег»

Школа менеджеров «Вертолет» в мае прошлого года запланировала онлайн-конференцию из 80 докладов. Некоторые корпоративные клиенты купили доступ к конференции только ради получения записей (не успевали собрать сотрудников на просмотр трансляций).

В частности, компания «Мега-Софт» заплатила $4000 за записи всех докладов конференции. Так получилось, что по вине компании «Фирмтрек», которая осуществляла трансляцию, половина записей оказалась испорчена. «Фирм­трек» клятвенно обещала восстановить все записи, даже выделила на это отдельного человека.

Со стороны школы менеджеров «Вертолет» работы по восстановлению записей и передаче их корпоративным клиентам курировал технический специалист Федор (зар­плата $1000 в месяц). Ему поставили задачу проследить за восстановлением всех записей и передачей их корпоративным клиентам.

Работы как-то шли, Федор регулярно говорил о том, что еще две записи восстановлены. Но параллельно была большая загрузка, и Федор активно привлекался к другим проектам.

Через полгода компания «Мега-Софт» поинтересовалась, когда же ей наконец пришлют все записи докладов, за которые они заплатили $4000. В этот момент в обсуждении с Федором выяснилось, что: а) он ни разу не написал клиентам о ходе работ, б) 30% записей принципиально не могут быть восстановлены, о чем клиенты тоже не в курсе. А компания «Фирмтрек» как раз на прошлой неделе объявила о своем закрытии.

Все это в горячке новых проектов как-то выпало у Федора из головы.

«Вертолет» встал перед перспективой возврата всех денег за конференцию, а над Федором нависла угроза карающего возмездия за то, что он не сказал об этом раньше.

Директор «Вертолета» Станислав поначалу пришел в ярость и хотел немедленно уволить Федора, но потом сел подумать: а что делать-то?

Вопрос: что делать Станиславу?

Поскольку большая часть книги уже прочитана, то вы наверняка с легкостью заметите, что проблем в этой ситуации, по сути, две.

Проблема № 1. Как решить вопрос с заказчиком («Мега-Софтом»)? Люди заплатили деньги, не получили продукт и сейчас испытывают недовольство.

Проблема № 2. В компании есть проблемы с доставкой результатов и продуктов заказчикам (это включает в себя с работу с субподрядчиками, наведение прозрачности работ и т. д.).

Согласно принципу своевременности, начинаем с того, что болит прямо сейчас, — недовольство заказчика. Что тут можно сделать? Выдать то, что есть, плюс пообещать услуг и продуктов на в два раза большие деньги плюс, возможно, что-то еще. Вернуть деньги — крайний вариант, перед ним можно много что обсудить.

Затем к тому, как сделать так, чтобы проблема больше не повторялась. Возможно, здесь и нужно будет уволить технического специалиста, если проблема в нем. Но опыт показывает, что чаще всего проблема в отсутствии опыта и процессов.

Кейс «Человек внезапно уходит из-за обиды на ком­панию»