Джедайские техники конструктивного общения

Если он хочет быть авторитетом, то: «Технический лидер — это тот, кто наводит четкость в процессах работы: от кого, когда и какие задачи приходят. И потом работает в этих процессах. Что-то непонятно — идет уточнять. Сейчас, похоже, это не так?»

Если человек хочет спокойствия, то: «Я знаю, что ты не хочешь, чтобы тебя лишний раз дергали, но после того, как ты отказал Васе, приду я, и спокойствие не наступит. Нам каждый раз к тебе вдвоем ходить?»

Кейс: «Заказчик хочет странного», или «Хочу, чтобы мышкой окно закрывалось»

Был у нас один сотрудник, который работал плохо. Вот плохо, и все. Вроде на каждый конкретный факап у него было вполне понятное объяснение, но в целом он работал значительно хуже ребят в своей команде. И мы его очень хотели уволить, но было совершенно непонятно, за что.

Я честно хотел показать ему, что не так (чтобы «учить или лечить»). Но чтобы показать это наглядно, требовались «данные и факты», а с ними была проблема. Любой косяк в свете его объяснений сразу выглядел досадным стечением обстоятельств («ты за три месяца не научился пользоваться системой» — «так я никогда не сталкивался с необходимостью использовать именно эту функцию! Не ставилось мне таких задач, вот я и не умею!»)

В общем, как-то так.

Поэтому я сидел и думал, каким бы таким фактом продемонстрировать ему наличие проблемы. (Вы про таких рассказывали в одном из тренингов, когда советовали складывать скрепки в коробочку.) А так как наличных фактов не было, я просто сидел и ждал, когда он накосячит.

В итоге его уволили, просто сдались, сказали: «Ты сам видишь, что недотягиваешь», — и он согласился, сказал: «Да, ребята, я не справляюсь со спецификой и темпом», — потом быстро нашел другую работу, и в общем все хорошо.

Но вопрос, который эта ситуация породила, у меня такой. Если четко видишь, что человек делает что-то неправильно, но пока никаких проблем не случилось… Они обязательно будут, но пока не было, или от них спасают. (За тем товарищем всегда следил его техлид и, если что, переделывал.)

В этой ситуации что, как вы думаете, нужно предпринять?

1. Ждать, пока текущее поведение приведет к ошибке и потом позвать на конструктивный разговор с упоминанием этой ошибки как уже свершившегося факта, а не как паранойи менеджера?

2. Продолжать спасать ситуации и тем самым не позволять учиться на своих ошибках и не иметь возможности показать пальцем на «что не так»?

В другой ситуации, которая случилась позже и с другим человеком, дело пахло очень крупным факапом (товарищ (руководитель с достаточными для того полномочиями) затеял большую перестройку инфраструктуры без организации должного контроля и координации исполнителей), и консилиумом было решено открыть ему глаза и предотвратить беду. Но на этом консилиуме прозвучало мнение генерального, которое и сподвигло меня на размышления и написание сего многословия. Мнение было такое: «Я проверяю за собой сто раз, потому что знаю, что за мной никто проверять не будет. И я знаю, что если я что-то упущу, то все будет плохо. Я это узнал на своем опыте. Если мы ему сейчас не дадим почувствовать, что за ним Москва, он продолжит упускать из виду важные моменты, потому что будет знать: в случае чего его прикроют. Я предлагаю позволить ему зафейлить, а потом объяснить постфактум, что пошло не так».

В итоге обошлось без подстав, товарищ все понял, все опять же закончилось хорошо.

Но сама мысль такая: ждать ли достаточно значительных факапов только ради того, чтобы было о каких «фактах и данных» поговорить?

Речь разумеется о ситуациях, когда такой выбор есть. Насколько этичным вы это видите со своей колокольни? И насколько полезным / вредным?

Человек может вполне искренне не понимать, что то, что он работает медленно, это плохо. «Да, может быть, не так быстро, зато качественно!» Поэтому до него надо с самого начала доносить мысль, что вот это нужно быстрее.

Обсуждать с ним прошлое «ты за три месяца не научился…» бесполезно — в прошлом он не может ничего исправить, по­этому защищается. Имхо, с ним нужно обсуждать будущее — чтобы он понимал, что вам нужно быстрее, а не вы к нему придираетесь.

Если человек что-то делает и ты видишь, что это неправильно, наверное, можно дождаться ошибки. Собственный опыт запоминается очень хорошо, но есть ли другие пути? Я бы вначале попробовал проверить его решения на устойчивость:

— А что будет, если… + [причина, почему тебя это вол­нует]?

— Как бы нам… потому что + [причина, почему тебя это волнует]?

Чтобы он сам вышел на понимание того, что это неправильно, и доработал свое решение.

В примере с большой перестройкой инфраструктуры я бы задал человеку много вопросов:

— А как там сейчас статус?

— А что, если вот этот товарищ ничего еще не сделал?

— А что …

— А как бы нам держать ситуацию под контролем, чтобы было четко понятно, где мы сейчас находимся, какие трудности и справляемся / не справляемся?