Джедайские техники конструктивного общения

3. Менеджер дает денег, не нагружая работой.

Эта модель поведения бывает неустойчивой опять-таки по двум причинам.

Во-первых, сотрудник, получивший прибавку, может зайти в курилку и поделиться опытом ее получения: «Мужики, значит, рассказываю. Заходишь к менеджеру, говоришь ему вот такие слова… Он там мнется, жмется, но потом дает прибавку». И да не зарастет к менеджеру народная тропа.

Во-вторых, в какой-то момент его может вызвать директор и объяснить, что не надо давать деньги тем, у кого нет офера. Потому что, если дать десяти человекам прибавки, то директор останется без нового джипа.

Кроме того, допустим в компанию поступает новый хороший проект с зубастым заказчиком. Директор отдаст этот проект менеджеру, который разбазаривает деньги компании направо и налево? Вопрос…

Что интересно, сотруднику, получившему прибавку, тоже рано радоваться… Мы все склонны искать виноватых в той или иной ситуации на стороне. В тот момент, когда директор будет доносить до менеджера обратную связь, что не надо давать деньги кому ни попадя, изменится ли отношение менеджера к сотруднику, который так ловко от него эти деньги получил? Неясно… Может, не изменится, а может, изменится. Однако сотрудник это мнение уже не контролирует, и, вполне вероятно, здесь его карьера и остановится.

4. Менеджер обещает невыполнимое (новый проект).

Иногда в попытках удержать человека менеджер обещает золотые горы, новые проекты и прочие атрибуты инженерного счастья, которые не факт, что будут. Что происходит дальше? Нового проекта может не случиться.

Менеджер придет к директору за новым проектом — а проекта нет. Или его уже отдали соседнему менеджеру. И что тогда будет думать инженер, который только что отказался от работы на +50% к зарплате. Долго ли он еще проработает? Что станет с его лояльностью по отношению к компании и конкретно к своему начальнику?

В этой коммуникации, понятное дело, ошибки совершает не только менеджер. Есть и подводные грабли для сотрудника.

5. Сотрудник ходит вокруг да около.

«Что-то колбаса подорожала… Рынок труда начал движение…» Такая модель поведения способна создать у менеджера ощущение «мутного» сотрудника, который не говорит о проблемах прямо, а что-то скрывает. Стоит ли строить с таким человеком долгосрочные отношения? Как он поведет себя, если на проекте возникнут трудности? Будет говорить о них или скрывать до последнего?

Это вопросы, которые могут появиться в голове менеджера, не самые хорошие вопросы. Не хорошие — потому что он их не озвучит, а найдет ответ сам, в своей голове. Что это будет за ответ — бог его знает.

6. Сотрудник отжимает прибавку, шантажируя менед­жера.

Иногда сотрудник начинает давить, провоцируя чувство страха у менеджера: «Я же и команду с собой заберу…» Или более мягко: «Ты же понимаешь, что если уходит ключевой сотрудник, то и остальные ребята…»

По исследованиям психологов, эмоция в организме живет до 12 минут. Если ее подогревать, может продержаться дольше. Допустим, удалось выжать из менеджера прибавку. Зажали мы его пальцы в дверь, напугали, родили в голове заветное «А-а-а-а, все пропало!», но что дальше?

Разговор закончится, к менеджеру вернется способность рассуждать логически, а не на эмоциях, и, скорее всего, он поймет, что поддался на шантаж. Как в этот момент изменится его отношение к сотруднику?

Некоторые менеджеры честно сразу говорят: «Я буду искать ему замену». Иногда не так жестко, но карьера сотрудника в этот момент остановится с вероятностью, близкой к 100%.

7. Менеджер дает неожиданно много.

Иногда происходят анекдотичные случаи.

На одном из наших московских тренингов в кейсе сошлись два очень разноплановых персонажа. Менеджер — боевая девушка, огонь! Сотрудник — тихий спокойный человек, программист. Менеджер с порога:

— Мы тебе решили повысить зарплату на 50%.

— А за что?

— И проект тебе решили новый дать в управление.

— А я потяну?

— Потянешь!

В конце мы обычно просим людей озвучить, что они будут делать после этого разговора. Сотрудник говорит:

— Я, наверное, увольняться буду…

— Почему?! Ведь прибавка. Новый проект…

— Явно какой-то дохляк подсовывают…

Почему у сотрудника в голове так сложилось — бог знает. Видимо, был какой-то релевантный опыт. Но и менеджер манеру поведения выбрала не самую удачную.

Возможно, вы узнали себя в описанных ситуациях. Возможно, именно так себя вели, и все было хорошо. Это вполне нормально. Просто в тот раз все сложилось. А в следующий раз может не сложиться. На наш взгляд, существуют более устойчивые модели поведения при обсуждении зарплат.

Но прежде чем мы к ним перейдем, обсудим еще несколько вопросов.

Общие соображения

1. Управленческое решение должно быть устойчиво. Оно не должно приводить к тому, что за деньгами повалят народные толпы.