«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Причина, по которой система маркетинга «Дженерал моторс» самая отсталая в автомобильной промышленности и столь преобладающе сориентирована только на сам акт продажи, кроется в том, что ею управляют люди, воспитанные и обученные в местной сбытовой сети, а не профессиональные специалисты по маркетингу, изучившие психологию потребителя и теорию исследования его запросов. Все важные сбытовые и маркетинговые должности в «Дженерал моторс» заполнены людьми, взобравшимися по служебной лестнице корпорации с постов в местной, периферийной сбытовой сети – сначала с поста служащего зональной конторы, непосредственно связанного с дилером, затем региональной конторы, потом сбытового управления отделения или центрального сбытового аппарата корпорации – и только после этого возвращенными на периферию в качестве руководителей зональных или региональных сбытовых контор. Вице-президентом корпорации, курирующим маркетинг, обычно становится директор по сбыту одного из отделений.

Поэтому маркетинговые операции «Дженерал моторс» возглавляют люди, чье знание психологии покупателя не выходит за рамки программы курсов Карнеги в Дейле, которые все они должны закончить, и чье представление о современном искусстве продажи сводится к необходимости разок-другой выпить с дилером. Все их кредо, часто провозглашаемое совершенно открыто, состоит в следующем: «Нет такого понятия, как неудачный день. Просто некоторые дни оказываются удачнее других». «Нет такой трудности,- говорят эти люди,- которую нельзя было бы преодолеть посредством хорошей атаки па покупателя».

Они убеждены, что смогут продать моторные лодки прямо посреди пустыни Дет-Вэлли (Долина смерти, штат Калифорния). Верное своим принципам, руководство «Дженерал моторс» в самые грозные дни страшного спада продаж зимой 1974-1975 гг. не нашло лучшего решения, как разослать администраторов по всей стране с заданием втолковывать обозревателям средств массовой информации и рыночным экспертам, что для выхода из кризиса автоиндустрии просто следует «побольше продавать». То обстоятельство, что автостроители не выпускали такие машины, каких требовали покупатели, по-видимому с точки зрения руководства «Дженерал моторс», – ничего общего не имело с возникшими трудностями.

Непреклонная позиция, занятая сбытовым аппаратом «Дженерал моторс» против изменения применяемых им методов сбыта продукций, подкреплялась еще господствующей в корпорации философией, изложенной Слоуном в его книге «Годы, прожитые в «Дженерал моторс» и гласящей, что «Дженерал моторс» не склонна выступать пионером в автоиндустрии и предпочитает позволять другим разведывать новые рынки, а затем двигается по их следам и развертывает более широкую и агрессивную кампанию по сбыту своих машин. Логическое следствие такой философии в мою бытность в корпорации находило выражение в том, что «Дженерал моторс», как правило, запаздывала с выпуском на рынок своей новой продукции, медленно реагировала на быстрое изменение рыночных ситуаций, поскольку, когда они возникали, вовремя их не распознавали, и проводила наименее эффективные во всей автомобильной промышленности рекламные кампании.

Более того – и это, быть может, самое трагичное,- корпорация не осуществляла квалифицированного планирования новой продукции, что является важнейшей функцией любой программы маркетинга. То незначительное планирование, которое велось, было сосредоточено в отделе дизайна, мало разбиравшегося в реальном поведении рынка.

Такая практика отдачи планирования продукции на откуп отделу дизайна прочно блокировала предложения о новой продукции, исходившие не из этого отдела. Частично именно возражения отдела дизайна против предложенных нами проектов создания автомобиля меньшего размера и меньшего веса сыграли весьма важную роль в систематическом отклонении этих проектов.

Случаи, когда «Дженерал моторс» терпела на рынках поражение, особенно от компании «Форд», не поддаются подсчету. Они всегда вызывали бешеный гнев дилеров. Один из прорывов «Форда» в середине 70-х годов был осуществлен на рынке люксовых компактных машин. Фордовская «Гренада» и «Монарк» отделения «Меркьюри», ярко выделяющиеся своим несколько европейским обликом и стилем, поступили на рынок осенью 1974 г., в то самое время, когда облегченные седаны, сделанные в европейской манере, стали пользоваться все возрастающим спросом у американского покупателя под влиянием энергетического кризиса. Многие сочли, что появление этих машин именно в данный момент было счастливой случайностью. Между тем конструирование «Гренады» и «Монарка» началось еще в 1971 г., то есть до того, как нехватка горючего повлияла на умонастроения американских потребителей.