«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Однако мое желание получить этот пост оказалось несбыточной мечтой. Я его не получил. Вместо этого меня выдвинули на должность администратора, ответственного за группу отечественных отделений, выпускающих легковые и грузовые автомобили. Несмотря на мое усиливающееся столкновение с действующей в корпорации системой, на неприятие всяких мелких, с моей точки зрения, заданий и бесконечных совещаний на 14-м этаже, я принялся делать то, что, по моему мнению, и надлежало делать руководителю группы отделений, а именно приступил к выработке решений общей политики, предоставив отделениям заниматься своей повседневной оперативной деятельностью. Шестнадцатилетний опыт отношений менеджера оперативных подразделений с 14-м этажом позволил мне без, труда определить следующие сферы, которые, по моему мнению, особенно требовали к себе внимания руководителя: планирование, маркетинг и удовлетворение запросов покупателя.

Планирование

Это кажется невероятным, но разумное, долгосрочное и всеобъемлющее планирование хозяйственной деятельности почти отсутствовало в «Дженерал моторс» в период моего пребывания в корпорации. Конечно, административная форма планирования там существовала. Постоянно создавались комитеты, которые обычно оказывались заваленными финансовыми документами и на которые возлагалась задача изучать перспективы развития автомобильной индустрии на десять или пятнадцать лет вперед. Они обычно представляли руководству фирмы доклады о тенденциях роста и необходимых капиталовложениях. Но в целом эти доклады были безмерно перегружены финансовыми данными. Им не хватало глубины анализа и тонкого ощущения рынка. Кончалось это обычно тем, что руководство не принимало никаких действенных решений по представленной информации, а реагировало лишь на текущие изменения на рынке по мере их возникновения.

В результате наверху в «Дженерал моторс» не существовало планирования, аналогичного тому, какое мы ввели в отделении «Шевроле», где мы собирали вместе представителей подразделений предприятия для обсуждения всех сторон его деятельности в целом – готовой продукции, себестоимости, маркетинга, производственных операций и таких внешних факторов, как установленные правительством стандарты для нашей продукции или консьюмеризм, то есть движение в защиту интересов потребителей. Краткосрочный эффект такого планирования в «Шевроле» находил выражение в полной координации повседневных операций предприятия. Долговременные последствия его заключались в том, что во всех подразделениях отделения осуществлялся поиск новых идей, затем эти идеи согласовывались между собой, реализовывались на практике и плоды их внедрения доводились до рынка.

Без рационального планирования и координации в качестве направляющего начала процедура принятия решений на 14-м этаже была медлительной и громоздкой. Как я уже отмечал, там каждый год возникал маниакальный страх перед неизвестностью относительно того, что нового намереваются выбросить на рынок конкуренты. Поэтому решения о новой продукции, которые и так принимались очень медленно, еще больше задерживались до тех пор, пока руководство корпорации не получало хотя бы какое-то представление о том, что собирается запустить в производство компания «Форд». Но к этому времени «Дженерал моторс» уже так или иначе не в состоянии была что-либо предпринять в ответ на действия конкурента. Тем не менее высшее руководство корпорации, особенно в последние годы моей службы в ней, настаивало на политике выжидания.