«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Поскольку других предложений не поступало, решение о новых бамперах затянули настолько, что почти уже не оставалось времени для запуска их в производство. Наступила весна 1971 г., и руководство корпорации располагало немногим больше года до начала производства моделей 1973 года, а следовательно, сильно запаздывало с передачей утвержденного проекта бамперов новой конструкции производственникам. И снова «Дженерал моторс», чтобы обеспечить своевременную их поставку, пришлось оплачивать дополнительные издержки и разрешить введение рабочих недель продолжительностью 56-70 часов. Тем временем «Крайслер» и «Форд» выполнили свои программы создания бамперов, отвечающих новым требованиям, преимущественно в основное рабочее время, при восьмичасовых сменах и пятидневной рабочей неделе. Для некоторых своих моделей они на восемь месяцев раньше «Дженерал моторс» передали в производство технические чертежи и пресс-формы новых бамперов. Мы же едва успели кое-как приступить к производству и вынуждены были буквально за неделю сверстывать планы начала строительства новых моделей. Наши затраты на оборудование бамперов противоударными устройствами оказались на 40% больше, чем у «Форда». Только отделению «Шевроле» пришлось израсходовать на эту работу дополнительно 30 млн. долл., а дополнительные издержки всей корпорации составили около 80 млн. долл. Увенчалось же все это позорное дело тем, что 14-й этаж подверг отделения и центральное конструкторское управление критике за то, что «они неспособны обеспечить своевременный запуск новых моделей в производство».

Медленный процесс принятия решений «наверху» отнюдь не новое явление. Я наблюдал его на протяжении почти всей моей карьеры в корпорации. В самом деле, с 1965 по 1972 г., занимая посты генерального управляющего сначала отделением «Понтиак», а затем «Шевроле», я 18 раз представлял руководству корпорации предложения относительно увеличения периода подготовки запуска в производство новых моделей и сбережения таким образом миллиардов долларов. И другие администраторы в корпорации пытались продвинуть аналогичные предложения, и столь же безуспешно: обычный ответ сводился к тому аргументу, что компания получает преимущество на рынке, когда она до принятия окончательного решения о своей продукции уже имеет представление о продукции конкурента. Во время моего пребывания в «Шевроле» автомобильные отделения пытались увеличить период подготовки производства без помощи руководства корпорации. Но и эта попытка ни к чему не привела, поскольку в конечном счете такого рода программа требовала участия к санкции 14-го этажа.

В результате «Дженерал моторс» стала намного менее эффективным производителем легковых и грузовых автомобилей, чем «Форд». Проводившиеся корпорацией в 70-х годах исследования, на которые часто ссылался председатель совета директоров Дик Герстенберг, показывали, что оснастка новых моделей обходилась «Форду» на 45 долл. на машину дешевле, чем «Дженерал моторс». Причина крылась в том, что у «Форда» планирование программ производства новых моделей велось более обстоятельно и тщательно. В компании «Форд» устанавливались строгие графики, причем их неукоснительно придерживались. Наше превосходство над «Фордом» в размере общей прибыли целиком объясняется господством «Дженерал моторс» в сфере средних и больших автомобилей. В 1973 календарном году «Дженерал моторс» получила 2,4 млрд. долл. прибыли на объем продаж почти в 36 млрд. долл., то есть 6,7 %. «Форд» в том же году получил 907 млн. долл. прибыли от продаж в объеме 23 млрд. долл., или 4%. Между тем проведенные внутри «Дженерал моторс» расчеты показывают, что, если бы рыночный ассортимент корпорации был составлен более пропорционально в пользу машин меньшего размера, наша средняя прибыль на одну машину оказалась бы ниже.

Разницу между издержками «Форд» и «Дженерал моторс» на производство автомобилей нагляднее всего иллюстрирует сопоставление затрат на программы строительства малогабаритных автомобилей в 60-е годы, осуществленное финансовым аппаратом корпорации. Согласно этому исследованию, «Форд» выпустил с 1959 по 1969 г. четыре совершенно новые, но в значительной степени унифицированные, малогабаритные модели – «Фалькон», «Мустанг», «Мэверик» и «Пинто» – при общих затратах на их разработку в размере около 350 млн. долл. Моделями «Фалькон» и «Мустанг» компания «Форд» явно побила «Дженерал моторс» на новых рынках. За тот же период «Дженерал моторс» выпустила также четыре малогабаритные, однако резко отличавшиеся друг от друга по конструктивным элементам модели «Корвейр», «Нова» («Шеви II»), «Камаро» и «Вега»- с общей суммой затрат на их разработку в 850 млн. долл., то есть на 0,5 млрд. долл. больше, чем у «Форда». За тот период, когда их предлагали к продаже, сбыт четырех малогабаритных моделей «Форда» превысил сбыт конкурировавших с ними моделей «Дженерал моторс», и в этом сказались убедительные результаты единственно реального сопоставления эффективности планирования ноной продукции и компетентности руководства двух компаний.