«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Те предложения в области маркетинга, какие выдвигались в «Дженерал моторс», исходили из отделений, однако их часто сознательно игнорировали. Можно привести многочисленные примеры неудовлетворительной маркетинговой деятельности «Дженерал моторс». Поздней зимою 1970 г., когда я руководил «Шевроле», мы получили распоряжение руководства корпорации сократить предложенную производственниками розничную цену модели «Нова» на 150 долл. Чтобы это сделать, нам пришлось пойти на снижение качества некоторых элементов стандартного оборудования автомобиля, например устанавливать шины более низкого качества, и на сокращение потенциальной прибыли дилеров в расчете на одну машину. Мы с генеральным директором по сбыту Бобом Ландом возражали против этой меры, прежде всего по чисто деловым соображениям: дилеры «Шевроле» сбывали все машины «Нова», какие только могли получить, а наши заводы работали сверхурочно, чтобы выполнить все заказы на эти компактные автомобили. Мы возражали также по соображениям морального характера: эта мера представляла собой мошенничество, поскольку она демонстрировала, будто «Дженерал моторс» снижала цену и свою прибыль, тогда как сокращение цены фактически осуществлялось за счет уменьшения прибыли дилеров и снижения качества машин.

Распоряжение могло иметь деловой смысл, хотя и не нравственный, если бы на «Нову» отмечался спад спроса. Снижение цены в этом случае стимулировало бы сбыт. Но дело обстояло иначе. Мы продавали столько автомобилей «Нова», сколько могли выпускать с конвейера. Мне не удалось выяснить, кто на 14-м этаже являлся инициатором этого распоряжения, но возражения со стороны отделения «Шевроле» были полностью отметены. Цену на «Нову» снизили. Как мы и ожидали, эта мера не увеличила сбыт этой модели, поскольку мы не в состоянии были увеличить ее производство. Она, однако, привела к тому, что прибыли «Шевроле» в расчете на одну машину сократились на 10 долл. за счет оснащения «Новы» оборудованием, которое прежде считалось стандартным, а теперь заказным. Наших дилеров взбесило то, что мы урезали их потенциальную прибыль с автомобиля, пользующегося большим спросом, тогда как прибыль корпорации осталась неприкосновенной. Их гнев еще более усилился, когда прежние покупатели, приобретшие «Нову» 1970 г., приняли объявление «Дженерал моторс» о «снижении цены» за чистую монету и по всей стране стали штурмовать конторы дилеров, требуя вернуть им переплаченные 150 долл. Пытаясь отразить этот натиск, дилеры рассказывали рассвирепевшим покупателям, что произошло в действительности, а именно что «Дженерал моторс» снизила цену на «Нову» с помощью явно мошеннического трюка. Никто от этого решения 14-го этажа ничего не выгадал. Почти все понесли потери – и прежние покупатели, и отделение, и дилеры, и сама корпорация в целом.

Это было столь неразумное, почти бессмысленное решение в области сбыта, что мне казалось возможным добиться отказа от такого рода решений «наверху», привнеся на свой пост руководителя группы отделений новое понимание маркетинговых проблем. Если бы мне удалось на 14-м этаже взять на себя личную ответственность за улучшение нашего маркетинга, как мне это удалось в «Шевроле», то, быть может, власть, данная мне в качестве менеджера корпорации, могла бы обеспечить осуществление кардинальных изменений в самой системе и проведение в жизнь новых программ. Мне представлялось, что сочетание реализации неотложной программы всеобъемлющего планирования с внедрением новейших методов маркетинга позволит создать на 14-м этаже совершенно новую философию управления корпорацией.

И я поставил себе задачей применить свой опыт, полученный в отделении «Шевроле», на ниве деятельности в руководстве корпорации. Идея заключалась в составлений предложений о разработке новой продукции таким образом, чтобы руководство не могло их отвергнуть. На опыте борьбы за наши программы внедрения малогабаритных автомобилей три года тому назад я уже постиг практикуемую руководством корпорации технику удушения новых проектов. Этот опыт можно было использовать при разработке перспективных программ, которые в результате оказались бы неуязвимыми для любых их противников в корпорации.

Это был честолюбивый замысел, поскольку он бросал вызов царившей в «Дженерал моторс» системе. Но мне, а также специалистам по маркетингу и конструкторам в отделении казалось, что можно выдвинуть идею новой модели автомобиля, проверить ее с помощью новейших методов маркетинга непосредственно у потребителей, тщательно подсчитать издержки ее производства, а затем продемонстрировать ее руководству корпорации таким образом, чтобы наши аргументы строго согласовывались с резальными фактами. Если факты окажутся уязвимыми, мы просто откажемся от нашего предложения. Нам представлялось, что при такой процедуре не останется места для субъективного подхода или для возражений со стороны начальства корпорации в духе «таково мое мнение».

Удовлетворение запросов покупателя