«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Проводившийся корпорацией безоговорочный курс на резкое сокращение издержек производства часто толкал отделения, изготовляющие детали и узлы, на выпуск недоброкачественной продукции. Одно время отделения легковых и грузовых автомобилей даже отказывались принимать некоторые такие детали, так как мы в конечном счете несли ответственность за автомобили, построенные на заводах нашего отделения (остальные строило сборочное отделение), и поэтому старались обеспечить их возможно более высокое качество. Между тем в сборочном отделении отсутствовал технический контроль при приемке, в результате чего оно принимало бракованные детали и монтировало их на автомобили, которые, к сожалению, выходили с конвейеров под марками основных автомобильных отделений. При посещении наших заводов, производящих детали и узлы, я много раз видел подготовленный к отправке груз с пометкой «не отправлять на родственные заводы» (отделения). Мы бы эти грузы не стали принимать. А сборочное отделение их принимало.

Такой узколобый подход к сокращению себестоимости фактически приводил к тому, что корпорация гораздо больше теряла на затратах, связанных с гарантийным ремонтом и дополнительными работами по доводке машин до нужной кондиции, на уменьшении объема продаж и вообще на враждебных настроениях потребителя к нашей продукции.

Как я уже отмечал, осуществлявшаяся корпорацией программа максимальной сплошной стандартизации деталей ставила своей единственной целью снижение издержек и представляла собой автоматическую, бездушную реакцию на неимоверное увеличение моделей автомобилей, разновидностей двигателей и деталей, которое произошло в период неуправляемого, хаотичного бума 60-х годов. Однако эту программу как следует не продумали. Не был проведен тщательный анализ ее реальных последствий для компании. На бумаге она выглядела хорошо и казалась безотказным методом, с помощью которого можно экономить деньги. На деле же она привела к потерям. На различных этапах внедрения программы стандартизации автомобильные отделения восставали против нее. Но их протесты оставались втуне. Когда отделение «Шевроле» выступило против применения разработанного конструкторами корпорации нового универсального карданного вала, предпочитая сохранить уже имевшийся у нас, Кайес сказал мне: «Используйте то, что разработано корпорацией, или я поставлю во главе «Шевроле» другого, кто на это согласится».

Мы выполнили распоряжение, и это обошлось нам в 16 млн. долл. дополнительных вложений, а издержки производства одной машины возросли на 1,4 долл. К тому же разработанная в корпорации конструкция вала не оправдала себя в эксплуатации, и отделение «Шевроле» израсходовало лишние 5 млн. долл. на гарантийный ремонт.

Вместо того чтобы экономить деньги, программа стандартизации увеличила издержки корпорации примерно на 300 млн. долл. в год. Она также частично послужила причиной роста издержек в «Шевроле», который отделение не могло компенсировать путем соответствующего повышения цен. Такое повышение цен вытеснило бы нас с рынка дешевых автомобилей.

Однако последней каплей, переполнившей чашу нашего терпения, послужил поставленный перед нами руководством в 1972 г. вопрос: «Почему разрыв между издержками производства автомобилей «Шевроле» и машины «Олдсмобил» сегодня на 70 долл. меньше, чем он был в 1964 г.?» Вопрос высшего начальства был сформулирован в обычной манере, вы, мол, «не справляетесь со своими обязанностями». Это было беспримерное издевательство. Те самые люди, которые вынудили нас принимать стандартизованные детали, обусловившие повышение издержек, невозмутимо обращают к нам вопрос: «Почему выросли ваши издержки?» Мне лично это вновь продемонстрировало полное невежество попавшего под влияние финансистов руководства в бизнесе вообще и в делах компании в частности. Программа стандартизации явила собой пример централизованного оперативного решения, принятого вопреки протестам отделений. Если бы высшее начальство не взяло на себя руководство осуществлением этой программы, а просто провозгласило бы политикой корпорации максимальную унификацию всех выпускаемых серий автомобилей при сохранении в нетронутом виде системы маркетинга и структуры прибылей компании, то отделения сумели бы гораздо лучше ее реализовать, поскольку именно там, в отделениях, оперативные решения разрабатываются наиболее рационально и успешно, на что указывая еще Альфред П. Слоун. В этом случае корпорация не понесла бы потери, а получила экономию.