«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Однако по мере того, как принятие оперативных решений перемещалось в штаб-квартиру корпораций и централизовалось на 14-м этаже, упрощенческие идеи вроде стандартизации деталей стали рассматривать в качестве ответа на сложные проблемы и проводить их в жизнь без тщательного анализа самих этих проблем. Разработанные в центральном аппарате конструкция и дизайн «Веги» служат ярким примером оперативного решения на уровне корпорации, повлекшего за собой полную неразбериху. Этот пример свидетельствует о возрастающей в «Дженерал моторс» тенденции к централизации оперативных решений.

Одна из осуществленных на практике упрощенческих идей заключалась в том, что я называю «управлением через рабочие группы». В известном смысле оно заменило собою «управление через комитеты», поскольку каждый раз, когда перед одним из комитетов корпорации возникала какая-нибудь проблема, для изучения ее создавалась рабочая группа. У нас имелись рабочие группы по всякому поводу – запуска в производство новой модели, повышения стоимости материалов, проблем отношений между рабочими и администрацией и т. д. Эта практика приняла такие смехотворные формы, что однажды Террел организовал две отдельные рабочие группы для изучения одного и того же вопроса, а именно проблем, связанных с запуском в производство новых моделей. Одной из этих групп руководило сборочное отделение, другой – производственное управление корпорации. Каждая из них потребовала у отделений ответа по существу на идентичные вопросы. Сотрудники «Шевроле» оказались настолько загружены составлением ответов на одни и те же вопросы, что для обеспечения нормального ритма своего собственного производства нам пришлось работать сверхурочно.

Когда обе рабочие группы подготовили свои доклады и представили их руководству, менеджеров отделений пригласили ознакомиться с плодами их деятельности. То, что мы услышали, было просто воспроизведение информации, которой мы же сами их снабдили. Иными словами, они спрашивали нас, что именно мы делаем в рамках наших планов запуска в производство новых моделей, а затем вызвали нас на заседание в штаб-квартиру корпорации, чтобы мы услышали от них то, что сами только что им сообщили. И это был не первый случай такого рода. И не последний тоже.

После одного из таких докладов генеральный управляющий отделением «Олдсмобил» Джон Белтц встал и заявил:

«Знаете, мы здесь занимаемся совершенно нелепым делом. Вы (руководство корпорации) заставляете нас давать вам всю эту информацию, а затем вытаскиваете нас сюда, чтобы прочитать нам нашу же информацию. Мы понимаем, черт побери, что нам следует своевременно начать производство. Именно за это нам платят жалованье. И мы изо всех сил стараемся выполнить эту задачу. Однако мы все свое время растрачиваем на подготовку к этим заседаниям, на предоставление вам сведений, а затем на то, чтобы сидеть здесь и выслушивать наши же сведения».

Он открыто сказал руководству то, что каждый из нас думал про себя, и я проникся к нему большим уважением. Для многих из нас управление посредством рабочих групп служило признаком слабости высшего руководства. Рабочие группы могут с успехом использоваться для решения возникающих чрезвычайных проблем, например для восстановления завода, выведенного из строя пожаром. Но совсем иное дело массовое огульное формирование рабочих групп для управления предприятием. Это явное свидетельство неумелого руководства. Оно показывает, что вы не в состоянии справиться с делом в рамках вашей собственной системы управления. Тем не менее начальство «Дженерал моторс» часто хвасталось как внутри корпорации, так и за ее пределами тем, что «мы создали по этой проблеме рабочую группу». Я считаю, что здесь вовсе нечем было гордиться.