«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Вот почему сразу же после того, как я вошел в офис генерального управляющего «Шевроле» на первом этаже штаб-квартиры «Дженерал моторс», у меня вырвалось восклицание: «Боже милосердный! Ну и влип же я!» Вскоре стало несомненным, что моя первая реакция была целиком оправданна, так как я убедился, что в отделении «Шевроле» совершенно отсутствует какое бы то ни было управление. По существу, то же самое подтвердил и Кайес, когда через несколько дней после нашей встречи в доме Коула он отозвал меня в сторону и сказал: «Отделение «Шевроле» сидит в луже, Джон. Эстес не сумел справиться с ним». Кайес вручил мне целую кучу диаграмм, графиков и статистических выкладок, из коих следовало, что все показатели деятельности «Шевроле» неуклонно снижаются.

Прибыль

Даже несмотря на то, что общий стоимостной объем продаж отделения увеличивался почти с каждым годом, его валовая прибыль резко падала. Норма прибыли на инвестиции, которая служит показателем эффективности использования активов, сократилась с 55,4% в 1964 г. до 10,3% в 1969 г. Наметившаяся тенденция со всей очевидностью свидетельствовала, что в 1970 г. отделению «Шевроле» грозили крупные убытки; это, по словам Кайеса, тревожило его самого и все руководство 14-го этажа.

Масштабы проникновения на рынок

Хотя «Шевроле» участвовало в общем буме продаж легковых автомобилей, которым отличались 60-е годы, отделение хуже использовало этот бум, чем остальные предприятия автомобильной промышленности. Так, с 1962 по 1968 г. доля «Шевроле» на всем рынке отечественных легковых автомобилей сократилась с 31,6 до 24,2%. В значительной мере эти потери объяснялись переходом покупателей к конкуренту номер один отделения, к «Форд компани», которой за этот период удалось сократить отставание от уровня продаж «Шевроле» с 600 тыс. до 200 тыс. машин. Каждый процент снижения доли продаж «Шевроле» на рынке США означал уменьшение примерно на 100 млн. долл. валовой прибыли корпорации.

Продукция

На новых рынках «Шевроле» терпело поражение от своих конкурентов, особенно от компании «Форд», которая заняла первое место на рынке компактных автомобилей со своим «Фальконом», первое место на рынке машин спортивного типа со своим «Мустангом», первое место на рынке микроавтобусов со своим «Эконолайном» и первое место на рынке со своим автомобилем (типа «универсал») с задней двустворчатой дверью. «Шевроле» на три года отстало от других с вступлением на эти рынки. Более того, по качеству своих машин «Шевроле» уступало «Форду» и другим конкурентам. Это особенно наглядно проявилось на рынке подержанных автомобилей, где машина марки «Шевроле», прослужившая один год, стоила прежде на 250 долл. дороже такого же автомобиля «Форда». К 1969 г. обе машины продавались практически по одинаковой цене. Это создавало угрозу подрыва сильных позиций «Шевроле» на огромном рынке аренды автомобилей, где от стоимости подержанных машин зависит прибыль или убыток таких крупных прокатных фирм, как «Хертц», «Эйвис» или «Петерсон, Хоуэлл энд Хефэр».

Прибыль дилеров

Состав дилеров «Шевроле» самый лучший, самый большой и самый сильный в автомобильном бизнесе. Но когда я попал в отделение, буквально сотни дилеров предлагали к продаже свои салоны, главным образом из-за того, что с падением прибыли и снижением качества продукции «Шевроле» снижались также прибыли дилеров и доверие клиентов к ним. Общая чистая прибыль (до уплаты налогов) всех дилеров отделения резко упала с 308 млн. долл. в 1963 г. до 202 млн. долл. в 1969 г. За тот же период норма прибыли на инвестиции среднего дилера «Шевроле» сократилась почти вдвое – с 27,8 до 14,7%.

За этими статистическими данными, характеризующими возникшие перед «Шевроле» трудности, крылись гигантские проблемы организационной и управленческой деятельности всех подразделений его административного аппарата. Даже беглый просмотр представленных ими отчетов со всей ясностью обнаружил, что на предприятии совершенно отсутствует дисциплина. Об этом наглядно свидетельствовало положение в ряде важнейших областей хозяйствования.

Финансы

Контрольных цифр финансовых издержек практически никто не придерживался. Каждый отдел из года в год выходил за рамки своего бюджета. Конструкторский отдел систематически перерасходовал сметы на протяжении 15-20 лет. К примеру, в 1966 г. перерасход составил 13 млн. долл., в 1968 г,- 11 млн. долл, и в 1969 г.- 15 млн. долл. Когда в отделах «Шевроле» возникали трудности, простейшим способом их преодоления являлось выделение дополнительных ассигнований. Как правило, перерасходы выявлялись лишь после завершения разработки проекта: расходы суммировались и сопоставлялись со сметой.

Капиталовложения на расширение и реконструкцию заводов и оборудования выделялись совершенно немотивированно, как попало. Ежегодно превышение общих затрат на капитальное оборудование над амортизационными отчислениями отделения достигало чуть ли не 300%. Однако эти инвестиции не приводили к такому повышению производительности и прибыли, какое оправдало бы их.