«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Пожалуй, самым запутанным аспектом финансовой службы отделения являлась его система управления с помощью ЭВМ. По сравнению с большинством автомобильных предприятий, применение компьютеров на всех этапах деятельности «Шевроле» было технически очень отсталым. Когда в отделении вводилось компьютерное управление, никакой генеральный план не был составлен. Вместо этого компьютеризация отделения осуществлялась фрагментарно по отделам. Автоматизирована была лишь внутренняя канцелярская работа в каждом отделе. Очень мало применялась компьютерная связь между отделами. Централизованное управление в штабе отделения отсутствовало. Поэтому межотдельскую документацию приходилось вести вручную. Например, перевод сбытовых прогнозов и заявок в планы производства осуществлялся именно так.

Такой упрощенный подход в отделении «Шевроле» к эпохе ЭВМ породил два катастрофических результата.

Один из них заключался в совершенно неэффективном использовании заводов, так как не существовало способа координации управления производством с заказами на продукцию. Когда от дилера поступал индивидуальный заказ клиента на новую модифицированную машину, проходило от 10 дней до двух недель, пока выясняли имеющиеся у завода возможности. Затем его рассматривали с целью выяснить, можно ли действительно построить заказанный дилером автомобиль. (Целых 30 % всех индивидуальных заказов на новые машины содержали ошибки, вроде, например, таких, когда дилер ошибочно заказывал модель «Нова» с двигателем, не соответствующим данной модели.) Если заказ был составлен правильно, его включали в план производства. Если же нет, его отфутболивали назад дилеру для исправления, потом исправленный заказ снова отсылался в корпорацию, где он опять дожидался рассмотрения 10-15 дней. При повторном обнаружении ошибок весь процесс прокручивался в третий раз, а по необходимости и в четвертый. Вся эта процедура могла тянуться месяца два, а то и больше.

Планы- графики производства спускались администрации сборочного завода в лучшем случае за неделю до установленного срока выпуска автомобиля. Руководители сборочного завода сами составляли заказы на узлы и детали. Как только такой завод получал производственное задание, администрация впопыхах выясняла, имеются ли в достатке запасы узлов, необходимых для изготовления заказанных автомобилей. Если их не оказывалось, давали сигнал «SOS» на другие сборочные заводы или на заводы корпорации, изготовляющие узлы и детали. Царила атмосфера лихорадки. Поскольку заводы заказывали необходимые им материалы автономно, штаб отделения никогда не располагал сведениями о наличии на данный момент заводских запасов. Случалось, что и администрация заводов и снабженцы отделения обшаривали всю страну в поисках материалов, чтобы не допустить остановки сборочных конвейеров. Когда же им удавалось обнаружить излишки, скажем, рулевых колес коричневого цвета, располагающий такими излишками завод отнюдь не желал с ними делиться из опасения, что на следующей неделе получит план производства, который потребует монтировать на автомобили именно такие рулевые колеса. Иногда попавший в затруднение завод, чтобы гарантировать непрерывную работу конвейеров, перестраховывался тем, что заказывал такие рулевые колеса сразу нескольким заводам-поставщикам. Если все поставщики удовлетворяли заявку, однажды попавший в трудное положение заг вод внезапно оказывался по горло заваленным коричневыми рулевыми колесами.

Эта система беспечности приводила к тому, что бедолаге-рабочему на заводе, изготовляющему детали, нередко приходилось стоять у станка 60 часов в неделю, чтобы поспеть покрыть потребности в детали, а другую неделю, при возникновении избытка этой детали, работать неполное рабочее время.

В результате такой неудовлетворительной координации материального снабжения отделение «Шевроле» вынуждало компанию к концу каждого года выпуска модели фиксировать крупные издержки на внутрифирменные перевозки, срочные доставки (главным образом самолетами) грузов и на списание накопившихся запасов устарелых узлов и деталей. К тому же «Шевроле» затрачивало вдвое больше времени, чем «Форд», на поставку клиенту новой машины. Отделение не в состоянии было назвать дилерам точную дату поставки им новых автомобилей по индивидуальным заказам.