«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

По существу, он и хотел иметь дело буквально со всеми аспектами деятельности предприятия. Но я не мог себе этого позволить. Я должен был действовать в пределах моих возможностей, сосредоточиться на самых главных направлениях работы отделения, а не погружаться с головой во всякие детали. Поэтому я к концу первой недели своего пребывания в «Шевроле» начал говорить сотрудникам, что не желаю иметь дело с мелочными вопросами, что в любом случае именно они являются специалистами в соответствующих областях и что им самим надлежит принимать решения.

Что касается крупных проблем, то я довел до всеобщего сведения, что никто не должен являться ко мне для их обсуждения, досконально не изучив их предварительно и не подготовив конкретные предложения о способе их решения. «Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разрешению». Это правило потрясло некоторых сотрудников, привыкших к тому, что генеральный управляющий готов их выслушивать по нескольку раз в день. Но вместе с тем оно постепенно начало поднимать настроение администраторов, так как возрождало у людей веру в себя и давало им право принимать решения, право, которого они прежде были лишены. Вскоре вопросы, выносившиеся на обсуждение в мой кабинет, сопровождались предложениями о том, как их решать. В результате я получил возможность распознавать настоящих администраторов и талантливых людей по их способности анализировать проблемы и находить их решение.

В своих попытках справиться с чудовищным «Шевроле» я пришел к заключению, что лучшим способом достигнуть этого явится личное изучение деятельности отделения. Поэтому я поставил себе задачу провести в течение трех месяцев исследование с целью выявить степень серьезности болезни «Шевроле». Сначала я организовал совещания с руководителями и сотрудниками функциональных отделов – финансов, готовой продукции, производства узлов и деталей, сбыта и маркетинга. Мне нужна была их личная оценка возникших перед ними проблем. Я надеялся, что, обращаясь к ним за советом, я продемонстрирую им свою действительную заинтересованность в установлении источников трудностей «Шевроле» и тем самым преодолею естественное чувство враждебности ко мне как аутсайдеру, явившемуся поучать людей, как им вести дела своего предприятия.

Совещания с персоналом штаб-квартиры отделения я по возможности старался проводить не в своем кабинете, а непосредственно в служебных помещениях сотрудников соответствующих отделов. Это создавало обстановку большей раскованности. Кабинету босса присуща атмосфера Напряженности, строгой официальности.

Когда же совещания происходили на разбросанных до всей стране заводах «Шевроле», я старался придавать своим визитам будничный, деловой характер. Слишком часто в «Дженерал моторс» посещения менеджерами заводов превращались в торжественные церемонии, похожие на празднование 4-го июля – Дня независимости, сопровождались большой помпой и пышностью, причем оборудование цехов начищали до блеска, а директора заводов и их персонал расточали улыбки и рукопожатия. Чтобы свести эту церемонию к минимуму, я обычно извещал руководство завода о своем приезде лишь за несколько дней. Если администрация завода не склонна была обсуждать дело, я задавал прямые вопросы: «Почему не укладываетесь в сметные нормы несколько лет подряд? В чем причина?» Зачастую директор занимал сначала оборонительную позицию. Его спина выпрямлялась, на лице появлялось сердитое выражение, но затем он переходил в наступление: «Как же, черт побери, могу я придерживаться сметы? Возьмите мои производственные планы, их мне меняют каждые три дня, и я уже не помню, когда это началось. В старые времена, когда этот завод приносил кучу денег, мы выпускали лишь один двигатель. А теперь мы изготовляем все эти чертовы многочисленные их разновидности, и совершенно невозможно планировать производство».

Иногда директор другого завода сердито жаловался: «Послушайте, в отделении «Шевроле» имеется 40 разновидностей маслоприемников, которые нам приходится устанавливать на эти машины. Такое количество просто невозможно планировать. Когда же наконец этот набор сократят до разумных пределов?»

И вскоре мои собеседники начинали говорить о проблемах, с которыми они сталкиваются, то есть как раз о том, что меня собственно и интересовало. Им становилось ясно, что именно я жду от них.

Сами эти проблемы терялись в суматошной атмосфере, характеризовавшей отношения между низшими и высшими администраторами, либо на них не обращали внимания из-за того, что люди были слишком перегружены, стараясь выполнить все многочисленные требования, предъявляемые к производству. По-видимому, ни у кого не было времени рассматривать предложения о том, как упорядочить деятельность предприятия. У одного директора завода накопилось с полдюжины конкретных предложений о повышении эффективности руководимого им производства, но эти предложения никто не рассматривал. «Я никого не мог заставить выслушать меня»,- жаловался он.