«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Другой катастрофический результат упрощенного подхода финансового аппарата «Шевроле» к компьютерному управлению проявил себя в начале освоения модели 1969 года, когда отделение попыталось ликвидировать некоторые из возникших производственных заторов с помощью новой электронной системы, предназначенной регулировать производство новых автомобилей, распределять производственные задания между конкретными сборочными заводами и затем выставлять счета дилерам. Старая, в основном ручная система осуществления этих операций была ликвидирована уже в начале запуска в производство новой модели в расчете на успешное функционирование новой системы. Однако неисправности в электронной аппаратуре не были полностью устранены и новая система попросту не сработала. Отделение не смогло предъявить дилерам счета на тысячи отгруженных им новых машин. Сначала дилеры были лишены возможности продавать эти автомобили, поскольку не знали цен на них. Некоторые наиболее предприимчивые дилеры нашли способы их сбывать, не получив от отделения соответствующие счета к оплате. Таким образом продажи этих дилеров приносили им 100% чистой прибыли. Даже спустя | два года дилеры, посмеиваясь, невозмутимо говорили мне, что за некоторые машины им так и не выставили счета. Отделение понесло убытки, и мне стало ясно, что именно это послужило самой важной причиной смены руководства «Шевроле» и моего назначения туда.

Положение осложнялось еще и тем, что с началом сокращения доли «Шевроле» на рынках сбыта автомобилей администрация отделения впала в панику и стала пытаться удовлетворить спрос всех и каждого. Сбыт автомобильной индустрии в целом возрастал, сначала с появлением новых сегментов рынка, где, например, сбывались такие компактные машины, как фордовский «Фалькон», машины среднего класса вроде модели «Чевил» отделения «Шевроле», небольших щегольских автомобилей такого класса, как «Мустанг», и таких компактных моделей спортивного типа, как «Гран-При» отделения «Понтиак». Внутри этих новых рынков возникали специфические субрынки. Скоростная машина с обтекаемым кузовом среднего размера и мощным двигателем создала очень емкий субрынок. Анализ причин сокращения доли «Шевроле» на рынках сбыта показал, что отделение не предоставляло покупателю достаточно широкий выбор, что и толкнуло администрацию «Шевроле» на беспредельное расширение ассортимента различных изделий. Вскоре машины «Шевроле» насчитывали 15 тыс. различных деталей, а количество различных типов кузовов, двигателей разного, размера, применяемых цветов окраски, комбинаций осей и вариантов внутреннего оформления салонов почти невозможно было подсчитать. Можно было построить один миллион автомобилей «Шевроле», не выпуская двух точно одинаковых. Такое же увеличение количества изделий наблюдалось и в производстве грузовых машин. Только с 1963 по 1967 г. количество базовых моделей легковых машин «Шевроле» возросло с 29 до 50, а число базовых моделей грузовиков за этот же период увеличилось с 124 до 292. К 1969 г. «Шевроле» предлагало клиентам 179 разновидностей двигателей для легковых машин и 299 для грузовых. Существовали 142 различных варианта задних мостов для легковых автомобилей и ошеломляющее количество таких вариантов для грузовиков – 440. Аналогичное положение сложилось и с системами подвески, нестандартным оборудованием и цветовой гаммой окраски машин. Насчитывалось 165 тыс. различных спецификаций материалов и оборудования для легковых и грузовых автомобилей. Толщина перечня авто деталей отделения «Шевроле» превышала полтора фута.

В этом заключалась по крайней мере часть проблемы управления материальным снабжением, качества продукции и общей неразберихи в отделении. Его административный состав был обучен управлять производством и сбытом лишь одного вида продукции. Никто не пытался заменить его таким административным персоналом, который сумел бы справиться со столь широко диверсифицированным предприятием. Одна только работа по учету такого громадного разнообразия деталей поглощала миллионы долларов, которые с большей пользой можно было бы направить на другие цели.

Организация

Административный персонал «Шевроле» гордился своим предприятием и старательно трудился, но был задавлен почти немыслимой системой хозяйствования. Его не контролировали и им не руководили. По мере увеличения объема продаж отделения его административный аппарат разросся сверх всякой меры и оказался совершенно разобщенным. Система управления сохранила в 1969 г. практически ту же организационную структуру, какая существовала непосредственно после окончания второй мировой войны. Она была совершенно неэффективной. Система, управлявшая отделением «Шевроле», когда оно располагало одной производственной линией по выпуску легковых автомобилей и одной по выпуску грузовиков, не в состоянии была управлять отделением, способным выпускать в год два миллиона или даже больше самых разнообразных легковых и грузовых машин.