«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Энергичное сопротивление внедрению новой системы контроля и управления оказывал также 14-й этаж. Помимо того, что Кайес и его начальники сердились на меня за отказ прибегать к тем же самым методам, какие все администраторы до меня применяли в попытках спасти «Шевроле», они были вдвойне взбешены тем, что я стал увеличивать персонал, занятый системным анализом, в тот самый момент, когда все отделения получили предписание сократить штаты. Автомобильная индустрия переживала тогда кратковременный спад, и для снижения издержек было приказало сокращать персонал служащих.

Сокращение штатов, вытекавшее на проводимой в пашем отделений реорганизации могло начаться но раньше, чем через год. Поэтому Кайес и другие изводили меня придирками за то, что я увеличиваю численность персонала. Я пытался объяснить им, что осуществляемые мною меры с лихвой окупятся ростом прибылей в будущем. Но этот довод казался им необоснованным и не мог их убедить. Тем не менее руководство корпорации, надо воздать ему должное, не форсировало рассмотрение этого вопроса. В противном случае меня могли уволить за неподчинение приказам. Полагаю, что такая сдержанность управляющих с 14-го этажа объясняется громадными масштабами возникших в «Шевроле» трудностей, неспособностью кого бы то ни было «наверху» осмыслить эти трудности, а также исторически сложившейся автономией оперативной деятельности отделения. К тому же теперь стало очевидно, что мы чертовски усердно работаем, а это, я убежден, их успокаивало.

Внедрение новой компьютерной системы заняло менее запланированных нами трех лет. Она обеспечила большую гибкость в руководстве предприятием, налаживание сбалансированности и взаимодействия всех его подразделений и позволила создать отсутствовавшие прежде каналы контроля за их операциями. Когда эта система стала действовать наряду с различными программами повышения эффективности, которые мы осуществляли в каждом отделе «Шевроле», результаты оказались поразительными.

Впервые мы были в состоянии привести в соответствие заказы на материалы, комплектующие узлы и детали с заказами дилеров на нашу продукцию. При установленном теперь порядке мы рассматривали каждый заказ на новые автомобили сразу же по его поступлении в корпорацию. Если заказ был составлен неправильно, мы звонили дилеру, вносили необходимые поправки и включали заказ в производственный график. Из этого заказа можно было определить потребность сборочных заводов в деталях и материалах: Заявки всех заводов «Шевроле» на детали и материалы быстро передавались в штаб отделения: Директор завода получал теперь график производства достаточно заблаговременно, чтобы подготовиться к его выполнению. Он избавлялся от необходимости участвовать в процессе составления заявок на материалы, если только не обнаруживалось путаницы в самой системе управления. Это устраняло необходимость в панических, авральных телефонных звонках с требованиями прислать недостающие материалы. В распоряжении штаба отделения постоянно имелись последние данные о складских запасах материалов, деталей, Количестве автомобилей На конвейерах и количестве автомобилей, отгруженных дилерам. Когда возникали нехватки, мы точно знали, где можно найти требующиеся детали, и быстро перебрасывали их туда, где они были нужны.

Для дилера это означало, что он может получить точные сведения о том, на какой стадии производственного процесса находится заказанный им конкретный автомобиль, когда его сборка будет завершена и когда его доставят в торговый салон. Важнейшее значение имело то обстоятельство, что разрыв во времени между поступлением заказа на новый автомобиль и его поставкой дилеру вновь созданная компьютерная система сократила с прежних в среднем шести недель до менее чем трех недель. В этом отношении мы уже могли конкурировать с «Фордом» и опередили некоторые другие отделения в отрасли.

Новая система позволяла также реагировать на внезапное повышение спроса на отдельных рынках и помогала нам быстрее, чем прежде, доставлять на эти рынки именно те автомобили, на которые предъявлялся спрос. В результате ускоренного учета заказов на новые машины мы оказались в состоянии предвидеть на несколько недель вперед потребность в материалах. Это устранило авральные поиски и переброску материалов, чтобы не останавливать конвейеры, и помогло нам более эффективно использовать оборудование.

Через два года стали обнаруживаться хорошие показатели издержек. К 1972 г. результаты были уже весьма внушительными. Издержки на доставку продукции дилерам сократились с чудовищной суммы в 7,31 долл. за каждую машину (общая сумма затрат в 1969 г. – 15 млн. долл.) до 1,66 долл. за машину (общая сумма в 1972 г. – 4 млн. долл.). Эта экономия в 11 млн. долл. поступила непосредственно в фонд прибыли отделения. Стоимость межзаводских перевозок материалов и деталей снизилась с 1,66 долл. на машину в 1969 г. до 18 центов в 1972 г., а это, разумеется, показало, что мы своевременно доставляем нужные материалы и детали именно на те заводы, где в них есть потребность.