«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

В краткосрочном плане такие относительно простые, но весьма эффективные методы контроля способны были довольно быстро обеспечить наведение порядка в отделении. Но в долгосрочном аспекте требовались более современные методы контроля и управления, ведь здесь речь шла уже не о повседневном руководстве предприятием, а о том, чтобы справиться с вызывом, который нам бросал намного более разнообразный и быстро меняющийся рынок. На сиюминутную деятельность отделения контроль над соблюдением смет расходов мог, конечно, оказать благотворное воздействие. Нам, однако, предстояло решить проблему создания в отделении такой системы управления и контроля, которая обеспечила бы возможность сократить разрыв во времени между днем поступления заказа на новый автомобиль и днем, когда покупатель выведет его из демонстрационного салона, а также возможность использовать информацию, стекающуюся в различные подразделения штаб-квартиры «Шевроле», для быстрого реагирования на изменения рынка и структуры спроса. Самоочевидное решение этой проблемы заключалось во введении новейших методов управления при помощи ЭВМ. Наш анализ проблем управления отделением «Шевроле» сразу же привел к следующему выводу, подкрепленному также стартовым фиаско с моделью 1969 года прошлой осенью: только введение совершенно новой системы компьютерного управления способно помочь преодолеть стоящие перед «Шевроле» трудности. Не было никакой возможности спасти действовавшую тогда в отделении разрозненную, фрагментарную систему применения компьютеров. Нам нужна была новейшая система, обеспечивающая создание генеральной схемы контроля и взаимосогласования всех операций отделения. Впоследствии мы узнали, что выгоды от такой системы превзошли наши самые фантастические предположения.

В составе финансового аппарата был создан отдел системного анализа, на который возлагалась обязанность изучить все без исключения операции отделения с целью получить исчерпывающую информацию для составления системной программы, разработать такую программу и ввести ее в действие. К концу 1969 г. этот отдел превратился в самый крупный орган системного программирования, во всей автомобильной индустрии и насчитывал 400 сотрудников только из штата «Шевроле» и еще 400 служащих, предоставленных в наше распоряжение корпорацией. Свыше 800 специалистов по системотехнике и компьютерному управлению обшаривали все закоулки и щели подразделений «Шевроле», стремясь установить максимально эффективный контроль над всеми операциями отделения. Мы поставили своей целью добиться сокращения времени, в течение которого срабатывает ответная реакция на сигналы управления буквально на всех участках предприятия: на производственных линиях это означало быстрое и более эффективное производство автомобилей; в области управления материально-техническим снабжением – поддержание надлежащего ассортимента складских запасов на заводах, сбалансированного в соответствии с графиками производства, и своевременное обеспечение штаба отделения данными о запасах на каждом складе; в области сбыта – возможность быстро реагировать на внезапные вспышки спроса на рынках всей страны и предвидеть возникновение новых рынков; в финансовой области – представление руководству точной оценки на каждый данный момент параметров издержек и отклонений от нормативных затрат на всех стадиях хозяйственных операций, а также создание надежной системы предъявления счетов на поставку автомобилей и их оплаты. Я твердо решил не допустить повторения в «Шевроле» стартовой катастрофы с моделью 1969 года.

Сотрудники отдела системного анализа разработали трехлетнюю программу постепенной перестройки компьютерной системы отделения. Реализуя эту программу, мы создавали новую систему параллельно со старой. Когда мы полностью отладили оборудование новой системы, мы целиком заменили ею старую. Однако старое оборудование и прежнюю систему мы не демонтировали до тех пор, пока не прошло достаточно времени, чтобы получить полную уверенность в надежности новой системы.

В осуществлении этой программы мы столкнулись с сильным сопротивлением на двух фронтах. Руководители финансового аппарата «Шевроле» противились принятию и одобрению новой программы, так как это означало бы признать, что их прежняя.система контроля оказалась неудачной (а это так и было). Их выводило из себя также то обстоятельство, что новая система, номинально подчинявшаяся руководству финансового управления, вместе с тем действовала некоторым образом автономно, демонстрируя. эффективность нового метода управления, который оказался всеобъемлющим и совершенно новым для отделения. Это страшно бесило финансовых администраторов, но мы старались успокоить их тем, что постоянно информировали о ходе работ и рекомендациях отдела системного анализа. Мы же твердо решили практически реализовать предложенную отделом программу, и финансисты это знали.