«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Я попросил помощника главного конструктора Фрэнка Уинчела, только что вернувшегося в «Шевроле» из конструкторского управления корпорации, оставить все другие дела и подготовить подробный доклад об организационной структуре конструкторских работ в отделении. В течение короткого времени он завершил свой доклад и рекомендовал построить конструкторские работы по принципу управления целевыми проектами. При этом на одного человека возлагалась вся ответственность за конструирование конкретного изделия. Такой метод довольно широко применяется при конструировании в аэрокосмической промышленности, но наибольшее распространение он получил в маркетинге потребительских товаров вроде дезодорантов, мыла и косметической продукции.

Предложения Уинчела мы приняли и провели в жизнь. Каждая серия легковых автомобилей, таких, как «Импала», «Вега» или «Корвет», была подчинена специально выделенному директору проекта, должность которого получила наименование главный конструктор. Таким же образом было централизовано руководство сериями «Камаро-Нова» и «Чевил-Монте-Карло». Директор проекта, или «главный конструктор», нес полную ответственность за свою серию. Ему были подчинены конструкторы, ответственные за все элементы конструкции данной серии – шасси, кузова, узлы и детали. По такой же схеме было организовано конструирование грузовых машин в рамках соответствующих категорий – легких грузовиков, тяжелых грузовиков и прогулочно-экскурсионных автобусов. В составе конструкторского управления мы предусмотрели также крупные и самостоятельные отделы по конструированию унифицированных узлов, двигателей, шасси и других деталей. Их функции состояли в совершенствовании существующих конструкций, разработке новых систем для использования в наших сериях, помощи своим коллегам, работающим над каждой отдельной серией, и в выполнении таких общих задач, как обеспечение контроля за соблюдением норм загрязнения двигателями атмосферы, устанавливаемых Агентством по охране окружающей среды.

Впервые за многие годы обязанности конструкторов получили четкое определение. Так, когда на том или ином заводе, выпускающем части автомобилей, или на сборочном заводе возникала какая-либо трудность, администрация завода имела под рукой фамилию и номер телефона того конкретного конструктора, к которому следует обратиться за помощью в ее разрешении. Это позволяло быстро устранять дефекты изделий и в кратчайшее время изыскивать эффективный способ разрешения возникающих трудностей.

Организационные проблемы в остальных управлениях «Шевроле» оказались относительно несложными. Финансовыми делами попросту занималось слишком много людей. Мы ликвидировали одну промежуточную административную ступень и около 200 штатных единиц. В других подразделениях отделения мы также устранили отдельные административные ступени и урезали штаты с целью сократить каналы связей между различными уровнями управления и обеспечить более эффективное руководство операциями. В течение двух лет мы ликвидировали в «Шевроле» около 400 штатных единиц и одновременно добились более тесного контакта между штаб-квартирой отделения и его заводами и конторами на местах.

Все эти сокращения осуществлялись без причинения людям обид и без массовых увольнений. Большая доля при сокращении численности персонала приходилась на естественный отсев: закрытие вакансий, освобождавшихся в связи с уходом на пенсию, и перемещение служащих в другие подразделения корпорации. В результате мы получили более молодой управленческий состав, включавший вместе с тем опытных, квалифицированных администраторов, хорошо знакомых с операциями «Шевроле». Несмотря на то что с 1968 по 1971 г. средний возраст главных конструкторов снизился примерно с 45 до 35 лет, в управленческом персонале отделения остались талантливые люди и более старшего возраста, например Ральф Поуэлл, региональный директор по производству, очень даровитый администратор, обучивший многих способных молодых специалистов по управлению производством. Это был тот тип человека, к которому другие, включая и вышестоящих, могли свободно и без стеснения обращаться за советом. Для меня же новый управленческий состав «Шевроле» явился прочным сплавом молодых, усердных администраторов и мудрых, многоопытных пожилых ветеранов.

Система управления и контроля

Модернизировав организационную структуру отделения, мы одновременно сделали более совершенными, а в ряде случаев полностью изменили применявшиеся методы управления. Наиболее настоятельной оказалась задача восстановления контроля над деятельностью отделения, тщательного изучения конкретных трудностей на всех участках предприятия и осуществления мер по их преодолению.