«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Мы начали с введения относительно простых, но принципиальных методов управления и контроля – строгого ограничения финансовых смет, сокращения излишних ступеней управления, рационализации каналов отчетности и уточнения круга обязанностей администраторов. Мы приступили к установлению контроля над бессистемным распределением капиталовложений, поставив перед собой несколько основных целей, из которых главная состояла в том, чтобы объем инвестиций (исключая затраты на проекты по сокращению издержек производства продукции, которые обеспечивали немедленную отдачу), не превышал 90% суммы амортизационных отчислений отделения.

Эффективность инвестиций обычно измеряется их способностью увеличивать получаемый предприятием доход на вложенный в него капитал. В случае если можно рассчитывать На повышение дохода, затраты следует осуществить. Между тем с 1964 по 1969 г. Капиталовложения «Шевроле» возрастали практически ежегодно, тогда как доходы отделения снижались, из чего следовало, что наши инвестиции себя не окупали. Поэтому мы оказались перед необходимостью изыскать более эффективные способы использования сооружений и оборудования посредством совершенствования управления и организации производства. Сокращение сметных ассигнований должно было заставить менеджеров более эффективно использовать производственные мощности. Цифра 90% была, установлена произвольно, в качестве контрольного задания с целью навести дисциплину в нашей инвестиционной практике.

Последствия введения этой программы жесткого регулирования инвестиций не замедлили сказаться. Когда я пришел в «Шевроле», смета затрат отделения иа 1970 г. была уже почти окончательно запланирована. В том году мы израсходовали 273 млн. долл. Но сумма затрат в 1971 г. сократилась уже до 138 млн. долл., а в 1972 г.- до 125 млн. долл. Коэффициент окупаемости инвестиций повысился, поскольку мы более производительно использовали заводские сооружения и оборудование «Шевроле».

Управление и контроль над производственными операциями затруднялись из-за плохого планирования продукции почти бессмысленным увеличением в 60-х годах количества моделей машин, спецификаций деталей и нестандартного оборудования. Мы вместе со сбытовиками начали изучать этот вопрос с целью установить, как сказывается на положении «Шевроле» такое расширение ассортимента изделий. Выяснилось, например, что 67% всех разновидностей двигателей монтировалось лишь на 1% построенных машин. Мы, следовательно, могли снять с производства ²/з всех разновидностей двигателей, рискуя потерять при этом лишь 1% потенциальных покупателей. В ходе нашего исследования обнаружились аналогичные примеры такого же нерационального производства на всех заводах. И мы начали сокращать ассортимент продукции. Любой вид нестандартного дополнительного оборудования, заказы на который поступили лишь на 5 или менее процентов наших машин, сразу же становился кандидатом на снятие с производства. Если анализ показателя «затраты – прибыль» по любому виду оборудования независимо от того, как часто его заказывали, обнаруживал, что отделение несет потери, мы либо прекращали производство такого оборудования, либо изыскивали более прибыльный способ его производства и продажи.

Результаты реализации программы сокращения ассортимента продукции оказались весьма эффективными. К 1972 г. мы, без всякого ущерба для отделения, сократили количество моделей легковых автомобилей с 35 до 32, несмотря на то что добавили две совершенно новые серии. Было снято с производства почти 50 моделей грузовиков. Количество разновидностей двигателей для наших серийных машин было уменьшено со 179 до 75, а ассортимент осей со 142 до 68. Такую же картину можно было наблюдать и в оснащении грузовиков – на 73% сократилось количество разновидностей двигателей задних мостов. Наибольшее сокращение мы осуществили в ассортименте приборных щитков для машин серии «Камаро». Одно время насчитывалось совершенно неимоверное количество вариантов таких щитков на машинах этой серии – 2720. К 1972 г. мы его урезали до 96, то есть оставили лишь около 4%.

К моменту завершения программы сокращения ассортимента изделий ни одна деталь наших серий легковых и грузовых автомобилей не избежала этой участи, и стало ясно, что выгоды от нее оказались разительными, а затраченные усилия были вполне оправданны. Производство значительно упростилось, поскольку заводы выпускали намного меньше разновидностей изделий. Это обеспечивало повышение качества продукции и эффективности затрат. Обязательный объем запасов мы также сократили, что обусловило экономию средств. В свою очередь и дилерам стало легче продавать более компактный набор моделей легковых и грузовых автомобилей и дополнительного оборудования.