«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

В гигантском управлении по сбыту, как показалось вначале, никакой организационной проблемы не существовало. Сбытовые операции были поделены между 47 зональными конторами, поддерживавшими повседневный контакт с дилерами, общая численность которых у «Шевроле» превышала 6 тысяч. Соответствующие группы зональных администраторов по сбыту подчинялись одному из девяти региональных администраторов, которые подчинялись помощникам генерального директора по сбыту, а последние, естественно,- генеральному директору. Казалось, что эта система эффективно обеспечивает тесную и непосредственную связь с громадной массой дилеров. Однако скорость продвижения информации между зональными конторами и штабом отделения была почти черепашьей. Сведения о положении на местах достигали Детройта с большим запозданием, а наши указания столь же медленно двигались в обратном направлении – в зональные конторы и непосредственно к дилерам. Все это порождало многочисленные последствия, как правило отрицательные. Если, скажем, в северо-западных районах США резко повышался спрос на компактные автомобили, мы зачастую лишь с запозданием могли получить подробную и точную Информацию об этом внезапном буме.

Самым чудовищным оказался аппарат наших девяти региональных сбытовых контор. Каждая из них с годами разрослась до того, что численность ее персонала сравнялась с численностью сотрудников центрального сбытового аппарата в Детройте. Региональные конторы превратились в мини-империи. В отличие от остальных автомобильных отделений «Дженерал моторс», где региональные конторы служили проводником информации в двух направлениях – с мест в центр и из центра на места,- конторы «Шевроле» сами создавали информацию. Они накапливали, сопоставляли и интерпретировали информацию из Детройта для сотрудников на мостах и, наоборот, информацию с мест для Детройта. Естественно, что при этом возникло отставание нашей реакции на события, происходящие на местах. Такая практика, разумеется, привела к образованию у региональных администраторов громадного аппарата. Они располагали собственными директорами по маркетингу, снабжению, техническому обслуживанию, а также большим штатом помощников и конторских служащих.

Изучая эту проблему, я натолкнулся на доклад, подготовленный для Эда Коула его аппаратом, когда он руководил отделением «Шевроле» в 1956-1961 гг. Доклад содержал рекомендации относительно резкого сокращения персонала и полномочий региональных сбытовых контор с целью сделать сбытовые операции более экономичными и эффективными. Следовательно, эта проблема не была для «Шевроле» новой. Она, очевидно, возникла в тот период, когда отделение управлялось почти независимо от центрального руководства корпорации. А по мере разрастания предприятия усугублялась и проблема.

Я пришел к заключению, что если доклад Коула сочли несвоевременным в 50-х годах, то уж в 1969 г. его рекомендации окажутся как раз кстати. И мы приступили к сокращению аппарата региональных сбытовых контор. Наши меры встретили большое сопротивление со стороны регионов. Это можно было понять. Никому не нравится наступление на его позиции внутри организации даже при условии, что будет доказано благотворное воздействие этой меры на состояние предприятия. В сбытовом аппарате существовало, кроме того, тайное подозрение, что я осуществляю революционные перемены и сплошную чистку административного персонала. Такое подозрение не имело ничего общего с действительностью, но убедить людей в обратном я был не в силах.

Сбытовой персонал «Шевроле» представлял собой организацию тщеславную и горделивую. С самого своего основания она сочла себя автономным предприятием внутри предприятия, «государством в государстве». При прежних управляющих сбытовому персоналу был предоставлен карт-бланш на ведение сбытовых и маркетинговых операций отделения, а генеральный управляющий почти или вовсе не вмешивался в его деятельность. Как бы это ни выглядело невероятным, но дело обстояло именно так. Не прошло и месяца после моего прихода на пост главы отделения, как я уже вступил в конфликт с надменной и властной позицией сбытовиков. Столкновение началось, когда я проявил живой интерес к сбытовым и маркетинговым программам отделения, поскольку во время моего руководства отделением «Понтиак» я обратил внимание на то, что реклама и маркетинг «Шевроле» наихудшие в отрасли. Зная это, я вскоре после прихода в «Шевроле» попросил генерального директора по сбыту Ли Мэйса показать мне программу рекламной кампании и план маркетинга для модели 1970 года. «В любой момент»,- ответил он. Но за этим ничего не последовало.

Наконец, в середине марта, после нескольких безрезультатных попыток получить программу, я позвонил Мэйсу и сказал: «Мне нужно срочно ознакомиться с программой. Давайте назначим время».

«Я тотчас же явлюсь к вам»,-ответил он.