«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Кабинет Мэйса находился на втором этаже почти надо мной, и примерно через минуту он уже сидел у моего стола и распространялся на тему о том, как он рад, что я оказался в отделении «Шевроле», и как он отлично понимает, что мы с ним хорошо сработаемся. Но всю речь он заключил внезапным ударом: рекламная деятельность и маркетинг отделения «Шевроле» – это, мол, не мое дело. Его заявление было лишено всякой доказательности, оно просто констатировало само собою разумеющийся факт. Мэйс – усердный администратор, но все же джентльмен. Тем не менее он заявил: «Рош поручил мне эту работу и сказал, что абсолютно никто в нее вмешиваться не будет». Я был изумлен. Это было равносильно тому, если бы на требование генерала, командующего войском, показать ему план сражения подчиненный офицер ответил бы: «Это не ваше дело, но, коль пожелаете, можете принять участие в сражении». Я попросил Мэйса повторить только что им сказанное, и он слово в слово все повторил.

«Ну, если Рош вам так сказал,- ответил я,- тогда нам придется разговаривать с ним, чтобы навести в этом деле порядок». Не было возможности надлежащим образом руководить отделением «Шевроле», не обладая полным контролем над всеми участками его деятельности, особенно над такими решающими, как сбыт и маркетинг.

Мэйс ушел, и я позвонил Кайесу, изложив ему содержание состоявшейся в моем кабинете беседы. «Я хочу,- сказал я,- чтобы мы с вами вместе встретились с Рощем».

«Давайте я сам все это улажу, – ответил Кайес. – Я вам перезвоню».

Однако больше по этому вопросу он со мною ни разу не заговорил. Но две недели спустя, в начале апреля, 14-й этаж объявил, что Ли Мэйс выдвигается на пост руководителя отделения «Бьюик». После весьма длительных пререканий я получил в качестве генерального директора по сбыту того, кого я хотел, а именно Боба Ланда, который раньше работал в отделении;помощником генерального директора по сбыту и был хорошо знаком с операциями «Шевроле». Он хорошо разбирался в проблемах, с которыми мы столкнулись со сбытовым персоналом, и больше понимал необходимость перемен. Мы с ним приступили к реорганизации сбытового аппарата и уменьшению размеров региональных контор. Нам пришлось вести упорную борьбу, так как на каждом шагу мы встречали сопротивление с мест. Реорганизация так и не была полностью завершена. Когда я ушел из отделения, региональные конторы, по моему мнению, были все еще слишком велики. И все же нам удалось отладить процесс связей между низовыми подразделениями «Шевроле» и его центром в Детройте. В результате контакты между ними оказались более тесными и быстрыми.

Самым, хаотичным и неэффективным управлением в «Шевроле» был его инженерно-конструкторский аппарат. Структура этого аппарата не изменилась ни на йоту с тех пор, как отделение производило одну серию легковых автомобилей и несколько видов грузовиков. Имея дело в 1969 г. с гораздо более сложным предприятием, инженерно-конструкторский персонал просто не в состоянии был справиться со своими обязанностями.

Административная структура этого управления была очень проста. Один отдел конструировал кузова легковых автомобилей, другой – шасси, узлы и детали, а третий выполнял обе эти функции для грузовиков. Руководитель инженерно-конструкторского персонала был чем-то вроде главного конструктора легковых и грузовых машин «Шевроле». Путаница усиливалась но мере того, как «Шевроле» переходило от выпуска одной серии к выпуску пяти серий с тремя или четырьмя моделями в каждой серии. Так же разрослось и производство грузовиков. Попытки справиться с таким объемом работ привели к организационному кошмару. По мере увеличения количества видов готовой продукции к имеющейся структуре конструкторского, управления добавляли новые отделы, набирали новый персонал вместо того, чтобы перестроить саму структуру и приспособить ее к новым требованиям.

Поэтому в 1969 г. в «Шевроле» кузова всех легковых автомобилей конструировались в одном отделе, а все шасси, узлы и детали – в другом. Это порождало путаницу, поскольку каждая серия машин отличалась от других размером, весом, внешним видом, эксплуатационными характеристиками и специфическим рынком сбыта. Не было конструкторского отдела, специализирующегося на одной серии. Конструкторы должны были быть специалистами-универсалами по всем сериям. Более того, конструкторские работы по одной серии также не координировались. Зачастую шесть разных конструкторов работали над одним автомобилем совершенно независимо друг от друга и подчинялись руководителям разных отделов. Только в кабинете главного конструктора легковых автомобилей каждая серия обретала единую концепцию и конструкцию. Так же обстояло дело и с грузовиками, производство которых достигло огромных масштабов. Совершенно естественно, что такая практика привела к перегрузке двух главных конструкторов – по легковым машинам и по грузовым. Просто диву даешься, как у них голова не раскалывалась от усилий уследить за сотнями моделей легковых автомобилей и грузовиков, типов двигателей и т. д.