«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Преодолев шок от обвинений Кайеса, я потратил почти такое же время на то, чтобы целиком и полностью их отвергнуть, какое он затратил на предъявление их мне. Я составил план возрождения «Шевроле», но в то же время опасался, что в любой момент меня могут выгнать.

Глава VIII ПРЕОБРАЗОВАНИЕ «ШЕВРОЛЕ»

Неудивительно, что вскоре после предъявленного мне Кайесом ультиматума – «делай по-моему или пошел вон» – по всей корпорации распространились слухи о том, будто мне предстоит поменяться местами с Ли Н. Мэйсом, генеральным управляющим отделения «Бьюик». Еще несколько месяцев тому назад он был у меня генеральным директором по сбыту в «Шевроле». Такое перемещение означало бы для меня понижение в должности, поскольку отделение «Бьюик» было впятеро меньше «Шевроле», Оно было даже меньше «Понтиака». С Кайесом я не заговаривал об этих слухах. И он ни разу при мне не упоминал о них. Но из его отношения ко мне можно было заключить, что Кайес попытается добиться моего отстранения от руководства отделением «Шевроле». И если он действительно предпринял такую попытку, то я подозреваю, что высшие руководители корпорации отвергли ее, поскольку сочли целесообразным предоставить мне возможность осуществить мой план решения проблем «Шевроле».

Однако слухи продолжали ползти по корпорации, и это вносило смятение и тревогу в ряды служащих «Шевроле», которым я старался внушить чувство уверенности и из которых пытался вылепить сплоченный управленческий организм. Мы все же приступили к преодолению трудностей, отделения. Было совершенно очевидно, что организацию управления «Шевроле» необходимо модернизировать, чтобы оно лучше могло справиться с задачей усовершенствования производства и увеличения продаж легковых и грузовых автомобилей в 70-х годах. Было столь же очевидно, что модернизированная структура управления окажется неэффективной без новейшей и рациональной системы контроля за деятельностью всех операций предприятия. Но осуществить это будет нелегко.

На первом месте стояла проблема управленческого персонала отделения «Шевроле». Персонал был преисполнен непомерной гордыни, к тому же по возрастному составу он был весьма пожилой; средний возраст менеджеров соответствовал параметрам 50-х годов, а это порождало у них естественное желание сохранить сложившееся статус-кво, что свойственно немолодым людям. Многие из них не обладали необходимыми знаниями для умелого применения компьютерных систем управления операциями, им трудно было перестроиться с уже привычных методов хозяйствования на новые, включающие компьютерные скорости. В этом свете легко понять, почему применение компьютерной техники в «Шевроле» не получило надлежащего развития.

Кроме того, в руководстве корпорации и в управленческом персонале «Шевроле», очень многие были настроены против каких бы то ни было изменений в самих основах организационной системы управления отделением. Издавна свойственная «Дженерал моторс» ошибка заключается в том, что, поскольку корпорация продает больше легковых машин и грузовиков, получает больший объем прибыли, чем любая другая фирма в мире, ее методы управления предприятием являются единственно правильными. В «Шевроле» такое ошибочное представление воплощалось в теории о том, что, коль скоро «Шевроле» – это марка номер один в американской автомобильной индустрии, неразумно подвергать сомнению уже подтвержденную жизнью формулу успеха отделения.

Эта болезнь свойственна ряду предприятий. Она распространена также в профессиональном спорте, где руководство команды, состоящей из уже великовозрастных игроков, но все еще выигрывающей, зачастую не стремится вводить в ее состав способную молодежь. Само собой разумеется, что в результате наступает момент, когда победное шествие такой команды приостанавливается, так как ее игроки уже слишком стары, чтобы успешно состязаться с молодыми командами. Ее руководству приходится потратить несколько лет на обновление состава команды и подготовку более молодых игроков на смену старым. «Шевроле» во многих отношениях оказалось именно в таком положении. Оно все еще занимало первое место в отрасли и на этом основании считалось победителем.

Однако его падение с вершины уже началось. Процесс его возрождения окажется медленным, трудным, а быть может, невозможным, если не принять безотлагательные меры.