Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах

Выделяются две группы факторов: гигиенические – политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, и мотивационные – возможность достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества. Гигиенические факторы не мотивируют персонал, а предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

Применение двухфакторной модели при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Оно должно быть достаточно осторожным, поскольку двухфакторная модель отражает именно западную практику управления персоналом. В крупных и успешных зарубежных компаниях деление условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях – нет, так как для их сотрудников заработная плата нередко является ведущим мотивационным фактором.

Так, заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: организовать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру и (или) автомобиль, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы является мотивирующим и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Можно сказать, что в российских условиях деление факторов на гигиенические и мотивационные не оправдано: все перечисленные факторы часто выступают именно мотивационными. Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют красивый офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу пользуясь неудобным транспортом, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. п.

Задача № 5

Руководитель заметил, что с увеличением численности сотрудников его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Часто возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п.

Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая и обидчивая женщина. Желая компенсировать ухудшающуюся обстановку на работе, руководитель решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время эта сотрудница ушла в другую компанию на меньший оклад. При увольнении она сказала: «Пусть там платят меньше, но зато нет крика и шума по пустякам».

• Подумайте, в чем заключалась мотивация сотрудницы? Какой фактор был для нее мотивирующим?

Модель ожиданий (Виктор Врум)

Согласно данной модели, имеют значение не только потребности конкретных работников, но и их ожидания, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, то эти ожидания будут реализованы.

Сотрудники могут иметь следующие ожидания:

• «Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, то получаю хорошие результаты своей работы»;

• «Если я добиваюсь хороших результатов в работе, то ожидаю получение обещанного вознаграждения»;

• «Если я получил обещанное вознаграждение, то чувствую удовлетворенность от своей работы».

Необходимо иметь в виду, что, кроме вознаграждения, работника, мотивируют полезность полученного результата для достижения другой, значимой для него цели, а также привлекательность и ценность полученного результата для него самого.

Применение модели ожиданий при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

При применении этой модели необходимо учитывать не только потребности, но и ожидания сотрудников компании. Если сотрудник видит, что прямой связи между затраченными усилиями и результатами работы нет, то его мотивация будет снижаться, и в работе он будет проявлять пассивность.

Если работник затратил усилия и получил результат, например, увеличение количества клиентов, дающее прибыль на 15 %, то он ждет повышения заработной платы (или премии) тоже примерно на 15 %. Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, это повысит мотивацию его труда. Если этого не произойдет, то мотивация его труда снизится.

Трудности в применении модели ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо располагать информацией о том, какие ожидания есть у сотрудников компании или подразделения. Нужно не только предъявлять требования к сотрудникам, но и знать, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какие вознаграждения ожидают получить.