Эффективная обратная связь

В-третьих, руководитель, пытающийся изменить только свое поведение, часто перегибает палку — внезапно дает подчиненному больше самостоятельности и ответственности, чем тот способен осилить. Сотрудник (что совершенно предсказуемо) не может показать удовлетворительные результаты, что вызывает еще большее недовольство начальника и убеждает его, что подчиненный не в состоянии функционировать без тщательного контроля.

Мы не утверждаем, что диалог всегда лучший способ решения проблемы. Порой он невозможен или нежелателен. Например, когда у начальника есть красноречивые доказательства несоответствия сотрудника занимаемой должности: допустим, если человека наняли или повысили по ошибке, разумнее всего сместить его. В других случаях конфликт между руководителем и подчиненным заходит слишком далеко, и нанесенный вред уже не поправить. И, наконец, иногда босс слишком занят или находится под грузом проблем, поэтому не может провести обдуманный и продуктивный разговор.

И все же чаще всего самым большим препятствием к эффективному общению является образ мыслей начальника. Если он считает кого-то плохим работником и, кроме всего прочего, этот человек его раздражает, руководитель не в состоянии маскировать чувства словами, внутренняя предубежденность все равно даст о себе знать во время разговора. Вот почему очень важно подготовиться к встрече. Прежде чем решиться на подобную беседу, необходимо отделить эмоции от реальности: «Всегда ли ситуация была настолько плохой? Действительно ли подчиненный так безнадежен, как мне кажется? Какие веские доказательства могут подтвердить это мнение? Существуют ли другие факторы, кроме низкой результативности, которые привели меня к выводу, что это неважный работник? Есть ли задачи, с которыми он справляется успешно? Когда мы решили принять его на работу, он наверняка показал достойный уровень квалификации. Могли ли все эти навыки внезапно испариться?»

Полезно даже проиграть в уме часть предстоящего разговора: «Если я скажу так, как отреагирует подчиненный? Да, конечно, он скажет, что не виноват и что клиент был невменяемый. Действительно ли все эти оправдания необоснованны? Может, при других обстоятельствах я отнесся бы к ним с бо́льшим сочувствием? А если я все-таки уверен в своей правоте, то как мне открыть подчиненному глаза на ситуацию?»

Кроме того, руководитель также должен настроиться воспринимать точку зрения сотрудника, даже если тот станет отвергать доказательства плохой работы. Вести открытый диалог будет легче, если, готовясь к встрече, начальник поставит под сомнение свои суждения.

Даже хорошо подготовившись, босс чаще всего испытывает некоторую неловкость во время разговора. Это совсем не плохо. Сотрудник наверняка тоже будет чувствовать стеснение, и его подбодрит тот факт, что и начальнику ничто человеческое не чуждо.

Подсчет затрат и выгод

Как уже говорилось, разговор на тему качества работы не всегда необходим. Но если он целесообразен, то дает хорошие результаты, что гораздо лучше, чем закрывать глаза на халатность и сохранять с подчиненным натянутые отношения. Ведь те, кто предпочитает избегать критики или просто увольнять слабых работников, обречены снова повторять одни и те же ошибки. Процесс поиска и обучения сотрудника взамен уволенного обходится недешево, особенно если делать это регулярно, так же как и постоянный контроль за недобросовестной работой распустившегося подчиненного. Получение результатов вопреки качествам сотрудников — решение временное. Другими словами, стоит подумать об обсуждении эффективности не как о расходах, а как об инвестициях — с потенциально высокой окупаемостью.

Насколько высока будет окупаемость и какие она примет формы — это, конечно, зависит от исхода разговора, а сам исход обуславливается не только характером диалога, но и рядом ключевых ситуативных факторов: насколько запущена проблема; обладает ли сотрудник интеллектуальными и эмоциональными ресурсами, чтобы приложить необходимые усилия; есть ли у начальника время и желание, чтобы выполнять свою часть соглашения.

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории. При идеальном развитии событий после беседы об эффективности сотрудник обучается необходимым навыкам, работу перестраивают, а атмосфера в компании улучшается. В итоге качество работы повышается, отношения подчиненного с начальником налаживаются, и издержки, связанные с синдромом ожидания неудачи, сходят на нет или как минимум заметно сокращаются.