Эффективная обратная связь

Синдром ожидания неудачи запускают не только некомпетентные менеджеры. Мы наблюдали, как им страдают те, кого считают на работе превосходными руководителями. Неправильное общение с некоторыми подчиненными не мешает им добиваться успеха, особенно если сами они и предполагаемые сильные сотрудники под их началом достигают высокого уровня личной эффективности. Тем не менее эти начальники, а также их команды и целая организация могли бы получить более высокие результаты, если бы преодолели синдром ожидания неудачи.

Как исправить положение

Обычно первый шаг в решении проблемы — осознание ее существования. Это замечание вдвойне справедливо по отношению к синдрому ожидания неудачи из-за его самосбывающейся и самоподпитывающейся природы. Чтобы ему препятствовать, от менеджера требуется понимание динамики процесса и особенно осознание возможности, что его действия могут быть причиной низкого качества работы подчиненного. Однако следующий шаг еще сложнее: он предполагает тщательно продуманный открытый разговор (один или несколько) с целью вывести на поверхность и распутать негативные механизмы, которые определяют отношения начальника и подчиненного. Задача этого этапа заключается в том, чтобы обеспечить постоянное улучшение деятельности сотрудника при планомерном снижении вмешательства босса.

Было бы трудно — и даже вредно — предлагать детальный сценарий подобного разговора. Начальник, который подготовит четкий план беседы, не сможет вести реальный диалог, поскольку такое общение требует гибкости. Однако в качестве основы мы приводим пять признаков, характеризующих эффективную дискуссию. Осуществлять эти шаги необязательно в той же последовательности, но все пять должны присутствовать в разговоре.

Первое: начальник должен создать правильные условия для разговора

Например, ему следует выбрать для встречи время и место так, чтобы подчиненный чувствовал себя в безопасности. Беседу лучше провести на нейтральной территории, а не в офисе, где раньше уже происходили разговоры, возможно, неприятные. Приглашая сотрудника для общения, босс также должен использовать деликатные выражения. Не стоит называть целью встречи разбор полетов, поскольку такая формулировка может напоминать о предыдущем неудачном опыте, а также будет настраивать не на дискуссию, а на монолог начальника. Лучше охарактеризовать предстоящее общение как обсуждение работы подчиненного, роли начальника и взаимоотношений двух коллег. Руководитель может даже признаться, что чувствует в их отношениях напряженность и хочет ее ослабить.

Наконец, определяя контекст беседы, босс должен сказать предполагаемому слабому сотруднику, что искренне рассчитывает на откровенный диалог. В частности, ему следует признать, что он отчасти несет ответственность за сложившуюся ситуацию и что обсуждение его поведения по отношению к сотруднику приветствуется.

Второе: в процессе разговора начальник и подчиненный должны прийти к согласию по поводу симптомов проблемы

Сотрудники редко бывают неэффективны абсолютно во всех аспектах деятельности. И вряд ли кто-то намеренно стремится к тому, чтобы плохо выполнять работу. Следовательно, очень важно, чтобы разговор закончился обоюдным пониманием, в исполнении каких конкретных обязанностей подчиненный не силен. Например, если бы Стив и Джефф обстоятельно проанализировали свидетельства, они бы поняли, что Стив плохо справляется не со всей работой, а только с написанием отчетов. В другой ситуации начальник и менеджер по закупкам могли бы, допустим, сделать вывод, что последний не преуспел в поиске офшорных поставщиков и предпочитает молчать на совещаниях. Или новый специалист по инвестициям со своим боссом выяснили бы, что первый неудачно выбирает время для продажи и покупки акций, но при этом квалифицированно проводит финансовый анализ рынка. Суть в следующем: перед тем как направлять работу сотрудника в более продуктивное русло или налаживать испорченные отношения, нужно достичь согласия о том, какие именно направления его деятельности нуждаются в корректировке.

Выше мы использовали слово «свидетельства», поскольку руководитель должен подтверждать оценку эффективности сотрудника фактами, если, конечно, он рассчитывает на продуктивный диалог. Оценка не может основываться на ощущениях, как у Джеффа, сообщающего Стиву: «У меня такое впечатление, что вы уделяете отчетам недостаточно внимания». Вместо этого Стив должен был объяснить, как выглядит хороший отчет и в чем именно составленные Стивом документы не соответствуют требованиям. Кроме того, подчиненному нужно давать возможность (и даже поощрять его к этому) защищать себя, сравнивать собственные результаты с работой коллег и указывать на свои сильные качества. В конце концов, слова не становятся фактами только потому, что их произнес начальник.

Третье: начальник и подчиненный должны вместе выяснить причины неэффективной работы сотрудника в определенных аспектах