Эффективная обратная связь

А вот о чем властные боссы не догадываются: из-за их пристального внимания качество работы человека, за которым наблюдают, падает, поскольку его мотивация подрывается по двум причинам — из-за лишения возможности работать самостоятельно и понимания, что тебя недооценивают. Тщательный контроль говорит о том, что начальник считает подчиненного неспособным выполнять обязанности без строгого руководства. Чувствуя это, человек теряет уверенность в своих силах. А это большая проблема, поскольку многие исследования подтвердили: люди стремятся к тому качеству работы, которого ожидает от них начальник или, если уж на то пошло, которое они сами считают подобающим[8].

Конечно, руководители часто нам говорят: «Я действую очень деликатно: контролирую нерадивых сотрудников, но слежу за тем, чтобы это не выглядело как недоверие с моей стороны и сомнение в их способностях». И мы верим, что они говорят правду: они старательно пытаются скрывать намерения. Однако, когда мы разговариваем с их подчиненными, обнаруживаем, что эти усилия зачастую напрасны. На самом деле наши исследования показывают, что большинство подчиненных умеют читать мысли босса. Особенно хорошо они понимают, к какой категории их причисляют — к ингруппе или аутгруппе. Стоит всего лишь сравнить, как руководитель относится к ним и как к уважаемым коллегам.

Итак, начальник делает вывод о неэффективности тех или иных сотрудников, выбирает правильный с его точки зрения способ управлять ими — и таким образом способствует возникновению синдрома ожидания неудачи. Подчиненный строит догадки о том, что думает начальник, и тоже содействует развитию синдрома. Почему? Когда люди сталкиваются с неодобрением, критикой или просто отсутствием доверия и признания их достоинств, они обычно замыкаются в себе — этот психологический феномен проявляется несколькими способами.

В первую очередь уйти в себя — значит разорвать интеллектуальную и эмоциональную связь. Подчиненные просто перестают стараться. Они устают от того, что их предложения отвергаются, и теряют желание бороться за свои идеи. Один сотрудник жаловался: «Начальник дает мне указания на каждом шагу. В конце концов я прекратил спорить с ним, и мне всякий раз хочется ответить: „Просто скажи, что мне делать, и я это сделаю“. Я стал роботом». Другой объяснял ситуацию так: «Когда босс говорит мне, что делать, я механически это выполняю».

Замкнуться в себе также означает отдалиться в личном плане — сократить контакты с начальником до минимума. Отчасти такая отстраненность возникает из-за предыдущего общения, оставившего в основном плохие впечатления. Один подчиненный признался: «Раньше я стремился разговаривать с руководителем, но каждый раз получал только порицания, и в конце концов я стал сторониться его».

Кроме неодобрительной реакции, предположительно слабые сотрудники боятся еще больше испортить свою репутацию. Следуя поговорке «Молчи, за умного сойдешь», они избегают просить о помощи из страха снова проявить профессиональные изъяны. Также они склонны утаивать информацию — даже простое предостережение от человека, которого босс причислил к аутгруппе, может вызвать неадекватную реакцию начальника и повлечь за собой нежелательные действия. Один «слабый» сотрудник вспоминал: «Я просто хотел сообщить начальнику о небольшой проблеме, которая немного нарушала привычный процесс, но не успел я заикнуться об этом, как он тут же влез в мою работу. Надо было промолчать. Теперь я так и делаю».

Наконец, замыкаясь в себе, человек может уйти в глухую оборону. Многие сотрудники, которых считают неспособными, тратят массу сил на сочинение оправданий. Предвидя, что их будут винить в ошибках, они стараются заранее придумать объяснения случившемуся и в итоге долго смотрят в зеркало заднего вида, не глядя на дорогу. В некоторых случаях, как произошло с начальником производства Стивом, такая защитная реакция приводит к неподчинению или даже саботажу указаний босса. Хотя сама идея вступить в схватку с начальством кажется неразумной, ее можно объяснить словами Альбера Камю: «Когда вы лишены выбора, остается только свобода сказать „нет“».

Синдром обходится дорого

Есть два очевидных пагубных последствия синдрома ожидания неудачи: эмоциональные потери подчиненного и цена, которую платит организация, не сумевшая извлечь максимум пользы из знаний и умений сотрудника. Однако существуют и другие убытки, которые стоит рассмотреть. Они делятся на долгосрочные и косвенные.

Начальник расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, натянутые отношения с сотрудником часто подрывают физические и духовные силы руководителя. Трудно сохранять вежливое обращение и притворяться, что все нормально, когда оба оппонента знают, что это не так. К тому же энергия, направленная на попытки наладить отношения или улучшить качество работы подчиненного под нарастающим давлением отвлекает босса от других обязанностей, что часто раздражает его или даже злит.