Эффективная обратная связь

Именно такая история произошла со Стивом, начальником производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретились с ним, он показался нам целеустремленным, энергичным и предприимчивым, мастерски справлялся с работой, анализируя и быстро ликвидируя проблемы. Босс Стива очень доверял ему и считал превосходным сотрудником. Поэтому его назначили руководителем новой линии продукции, имеющей важнейшее значении для будущего фабрики.

В новом качестве Стив подчинялся непосредственно Джеффу, которого только что повысили до топ-менеджера. В первые несколько недель Джефф периодически просил Стива предоставить в письменном виде краткий отчет по отбракованной во время контроля качества продукции. Хотя Джефф не объяснял этого Стиву, его требование имело две главные цели: собрать информацию, которая поможет им обоим познакомиться с новым процессом производства, и научить Стива систематически проводить анализ основных причин проблем с качеством. Кроме того, на новом месте Джефф желал показать начальнику, что он отлично справляется с работой.

Не зная мотивов Джеффа, Стив стал увиливать от поручения. Почему, недоумевал он, его заставляют сдавать отчеты об информации, которую по должности он должен анализировать и контролировать сам? Отчасти из-за недостатка времени, отчасти в ответ на ненужное вмешательство (как он это расценивал) босса Стив уделял отчетам мало внимания, задерживал сроки сдачи и составлял их спустя рукава. Джеффа это раздражало, и он начал подозревать, что Стив не очень эффективный менеджер. Очередной отчет он потребовал более настойчиво, и Стив убедился в том, что Джефф ему не доверяет. Он все больше уклонялся от общения с ним и пассивно сопротивлялся требованиям. Вскоре Джефф пришел к убеждению, что Стив не сможет самостоятельно справиться с работой. Он начал еще больше контролировать подчиненного, что, разумеется, привело Стива в ужас. Через год после того, как он с энтузиазмом возглавил новую производственную линию, Стив настолько поник, что собирался увольняться.

Как руководитель может устранить синдром ожидания неудачи? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте внимательно рассмотрим процесс, который вызывает этот синдром и поддерживает его.

Анализ синдрома

Мы уже говорили, что синдром ожидания неудачи обычно начинается незаметно — он тайком подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока оба внезапно не осознают, что отношения безнадежно испорчены. В основе его лежит ряд предположений по поводу слабых сотрудников, которых, похоже, все руководители воспринимают одинаково. Наше исследование, собственно говоря, показывает, что начальники чаще всего делают вывод о неэффективности работников по следующим показателям:

• они менее мотивированы, менее энергичны и менее склонны выходить за рамки своих обязанностей;

• менее расположены брать на себя ответственность за проекты или проблемы;

• менее решительны при устранении предсказуемых проблем;.

• менее креативны и не стремятся предлагать новые идеи;

• обладают более консервативным мышлением и не видят стратегических перспектив;

• имеют привычку тайком собирать информацию и декларировать свою власть, что делает их плохими начальниками.

Неудивительно, что руководители, основываясь на этих факторах, относятся совершенно по-разному к слабым и сильным сотрудникам. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90 % всех топ-менеджеров причисляют подчиненных либо к ингруппе, либо к аутгруппе. Члены ингруппы считаются надежными работниками и, соответственно, получают от начальников больше автономии, отзывов и благосклонности. Взаимоотношения между начальником и подчиненным из этой группы построены на обоюдном доверии и взаимном влиянии. Члены же аутгруппы рассматриваются только как наемные работники, в управлении ими применяется более формальный, обезличенный подход, с бо́льшим упором на правила, принципы и авторитет руководителя. (Дополнительный материал по этой теме вы найдете во врезке «Отношение начальника к ингруппе и аутгруппе».)

Почему начальники разделяют людей на две названные группы? По той же причине, почему мы стремимся определить стереотипы для своего узкого круга — родных, друзей, знакомых: это упрощает жизнь. Все мы в той или иной степени вешаем на людей ярлыки, потому что простейшая классификация позволяет нам функционировать более эффективно и бережет время, предоставляя примерные шаблоны для оценки событий и взаимодействия с окружающими. Менеджеры, например, используют такой подход, чтобы быстро определять, какое задание кому поручить. И это неплохо.