Эффективная обратная связь

Руководитель распределяет сотрудников на принадлежащих к ингруппе (группа, с которой индивид идентифицирует себя и к которой он принадлежит) и аутгруппе (противоположность ингруппе), основываясь на:

• первоначальном представлении об их мотивации, инициативности, креативности и перспективах;

• предыдущих впечатлениях;

• изначальных неудачах;

• несовместимости между начальником и подчиненным.

Впоследствии руководитель замечает только те признаки, которые подтверждают его классификацию, отметая противоречащие факты. К группам сотрудников начальник также относится по-разному:

• ингруппа автономна; он оставляет отзывы о работе членов и доверяет им;

• членов аутгруппы руководитель контролирует и дает им строгие инструкции.

Цена синдрома ожидания неудачи

Синдром вредит всем:

• Сотрудники перестают предлагать идеи, делиться информацией и обращаться за помощью, избегают встреч с начальником или вырабатывают защитную реакцию на критику.

• Организация теряет возможность использовать способности работников по максимуму.

• Руководитель тратит силы на постороннюю деятельность. Его репутация страдает, поскольку сотрудники считают начальника несправедливым.

• Командный дух слабеет, так как работники, не угодившие начальству, отстраняются от дел, а на остальных ложится повышенная нагрузка.

Как бороться с синдромом ожидания неудачи

Если пока синдром не проявляется, предотвратите его:

• Формулируйте надежды, которые возлагаете на новых сотрудников, с самого начала. Ослабьте поводья, позвольте им самостоятельно справляться с работой.

• Регулярно ставьте под сомнение свои предположения. Спросите себя: «Какими фактами о работе сотрудника я располагаю? Действительно ли он так плох?»

• Создайте условия для открытого общения, позвольте подчиненным оспаривать ваше мнение. Обсуждая с вами свою работу и ваши взаимоотношения, они будут чувствовать себя уверенно.

Если синдром уже заявил о себе, обсудите ситуацию с сотрудником:

1. Выберите нейтральное место с комфортной для подчиненного обстановкой; используйте безоценочные выражения («Давайте обсудим наши роли и взаимоотношения»); признайте свою часть вины в создавшейся ситуации.

2. Вместе определите слабые и сильные стороны сотрудника. Подкрепляйте оценки не впечатлениями, а фактами.

3. Отыщите причины недостаточно успешной работы. У вас разногласия по поводу расстановки приоритетов? Сотруднику не хватает определенных знаний или умений? Спросите его: «Какие мои поступки мешают вам работать?»

4. Найдите способы, как помочь подчиненному улучшить качество работы. Возможно, ему нужно повысить квалификацию или получить новый опыт. Решите, что именно и в каком объеме вы будете контролировать. Заверьте его в своих добрых намерениях.

5. Договоритесь общаться более открыто: «В следующий раз, когда я своими действиями буду выражать недоверие вам, пожалуйста, сразу дайте мне знать».

Когда сотрудник терпит неудачу или просто плохо справляется с работой, начальники обычно не винят себя. «Он плохо знает свое дело», — делает вывод босс. А еще подчиненный не настроен на успех, не умеет расставлять приоритеты или не в состоянии выполнить указания. Какой бы ни была причина осечки, ответственность возлагается на сотрудника.

Но действительно ли виноват только он? Иногда, конечно, так и есть. Некоторые люди неспособны справиться с возложенными на них обязанностями из-за недостатка знаний, навыков или элементарного желания. Но порой — мы даже рискнем сказать часто — вина за низкое качество работы подчиненного лежит в основном на руководителе.

Может быть, «вина» слишком сильное слово, но это верное направление мыслей. Собственно, наше исследование строится на убежденности, что начальники, пусть даже случайно и обычно из лучших побуждений, нередко способствуют неудаче подчиненных (см. врезку «Об исследовании»). Каким образом? Создавая и поддерживая условия, по сути обрекающие человека на провал. Если эффект Пигмалиона описывает процессы, при которых человек оправдывает надежды, синдром ожидания неудачи объясняет противоположный механизм: когда сотрудник, которого начальники считают посредственным или слабым работником, таким он и оказывается на самом деле. В результате эти люди часто уходят из организации, по собственному желанию или нет.