Эффективная обратная связь

Как сделать критику доступной для понимания

Исследования показывают, что люди охотнее воспринимают критические замечания, когда у них есть убежденность, что:

• человек, оценивающий их работу, заслуживает доверия и имеет добрые намерения;

• критика имеет под собой основания — то есть собеседник собрал всю информацию по данному вопросу, позволяет подчиненному объяснить ситуацию и уточнить детали, считается с его мнением, опирается на установленные стандарт;

• критика высказывается уважительно — то есть тот, кто оценивает работу, готов выслушать мнение сотрудника, относится к нему с вниманием и поддерживает, несмотря на разногласия.

Этот короткий список показывает негативное влияние жестких рамок при обсуждении качества труда: ограниченный подход говорит сотруднику, что критический вывод сделан без тщательного изучения ситуации. Начальник, скованный бинарным мышлением и отсутствием гибкости, выглядит предвзятым, консервативным и не оказывающим поддержки — а это гарантирует, что подчиненный будет чувствовать себя несправедливо раскритикованным.

Большинство руководителей легко признают свои ошибки, если на них указать. Но то, как они составляют и доносят до подчиненных свое мнение по-прежнему остается проблемой даже для опытных менеджеров, преуспевающих в других направлениях. Однако критика работы подчиненного не должна вызывать у начальника нервозность, деморализовывать подчиненных или влиять на профессиональные отношения.

Чтобы успешнее доносить до сотрудников пожелания по улучшению работы, нужно научиться распознавать предвзятое отношение, влияющее на оценку деятельности. Необходимо потратить время на поиск альтернативных объяснений поступков, которые вы наблюдаете, а не делать скоропалительных выводов, загоняющих вас и подчиненных в угол. А также принимать во внимание условия, в которых работает тот или иной человек, а не приписывать недостатки работы его личным качествам.

Короче говоря, требуется широкий и гибкий подход, который убедит вашего сотрудника, что критика обоснована и что вы готовы к честному разговору.

* * *

Жан-Франсуа Манзони — президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD). Соавтор, вместе с Жаном-Луи Барсу, книги «Синдром ожидания неудачи: Как хороший руководитель становится причиной непродуктивности отличных работников» (The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail; Издательство Гарвардской школы бизнеса, 2002).

Глава 5. Синдром ожидания неудачи [7] (Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу)

Резюме статьи, опубликованной в HBR.

Общая идея

Проклятый сотрудник! Работает все хуже и хуже, несмотря на тщательный контроль. В чем дело?

Внимание: возможно, вы сами невольно спровоцировали синдром ожидания неудачи. Подчиненный, которого вы (не исключено, что ошибочно) считаете слабым работником, оправдывает ваши ожидания. Вот как это происходит:

1. Вы начинаете с хороших отношений.

2. Что-то — не сданная в срок работа, упущенный клиент — заставляет вас усомниться в качестве работы сотрудника, и вы принимаетесь контролировать каждый его шаг.

3. Подозревая, что вы утратили к нему доверие, человек начинает сомневаться в себе. Он перестает выкладываться в полную силу, автоматически реагирует на контроль и старается не принимать решений.

4. Вы считаете это новое поведение доказательством посредственности подчиненного и дальше закручиваете гайки.

Почему просто его не уволить? Потому, что вы наверняка повторите тот же сценарий и с другими сотрудниками. Лучше изменить свое поведение. Положите конец процессу, запустившему синдром ожидания неудачи, и вы получите большое преимущество: компания будет использовать по максимуму достоинства сотрудников и ваши тоже.

Идея на практике

Как начинается синдром ожидания неудачи