Эффективная обратная связь

Об исследованиях

Эта статья основывается на двух исследованиях, разработанных, чтобы установить причинно-следственные связи между стилем руководства и результативностью сотрудников — другими словами, чтобы изучить, как начальники и подчиненные влияют на поведение друг друга. Первое исследование, сочетающее соцопрос, интервью и наблюдения, включало 50 пар начальников с подчиненными в четырех производственных компаниях из списка Fortune 100. Второе предполагало неофициальный опрос около 850 топ-менеджеров, посещавших программы повышения квалификации Европейского института управления бизнесом на протяжении последних трех лет, и проводилось, чтобы проверить и уточнить результаты первого. Участники опроса во втором исследовании были разных национальностей, работали в различных отраслях и обладали разным жизненным опытом.

Проявления синдрома обычно начинаются незаметно. Они могут быть связаны напрямую с рабочими обязанностями, например, когда сотрудник теряет клиента, не выполняет задание или не укладывается в срок. Тем не менее порой конкретного повода нет. Допустим, кого-то переводят в другое подразделение с не очень хорошими рекомендациями от предыдущего босса. Или человек не поладил с начальником — несколько исследований ясно показали, что совместимость управляющего и подчиненного, основанная на сходстве подходов к работе, ценностей или социальных характеристик, имеет прямое влияние на впечатление, которое сотрудник производит на руководителя. В любом случае этот синдром начинает проявляться, когда начальнику кажется, что работа сотрудника не отвечает требованиям.

Затем начальник предпринимает, казалось бы, логичные действия из-за мнимых недостатков подчиненного: пристально наблюдает за ним; требует, чтобы перед принятием решения сотрудник получал его одобрение; просит предоставлять дополнительные отчеты, документирующие эти решения, или внимательнее присматривается к подчиненному на совещаниях и активнее критикует его выступления.

Эти меры направлены на то, чтобы повысить результативность работы сотрудника и предотвратить его ошибки. Однако, к сожалению, подчиненный часто воспринимает тщательный контроль за своими действиями как недоверие. Со временем, из-за того что никто не ждет от него высокой продуктивности, он начинает сомневаться в собственных способностях и теряет желание принимать самостоятельные решения или вообще что-нибудь делать, поскольку босс все равно поставит под сомнение любой его шаг или сам выполнит работу.

Как бы это смешно ни звучало, руководитель считает апатию подчиненного доказательством его профессионального несоответствия — ведь тот не предлагает новых идей и недостаточно усердно трудится на благо организации. И как же поступает начальник? Он усиливает давление и контроль еще больше — наблюдает, подвергает сомнению и перепроверяет все действия попавшего под колпак сотрудника. В конце концов последний расстается с мечтами внести значительный вклад в общее дело. Между боссом и подчиненным устанавливаются отношения, которые ни одного из них не устраивают, но, за исключением периодических конфликтов, в остальном оказываются вполне сносными. В крайнем случае придирчивость начальника и его активное вмешательство непосредственно в трудовой процесс приводит к пассивности сотрудника и отбирает у руководителя столько времени, что он увольняет нерадивого работника или тот сам кладет на стол заявление об уходе.

Вероятно, хуже всего в синдроме ожидания неудачи то, что он обладает инерцией и сам себя подпитывает — то есть представляет собой типичный порочный круг. Действия начальника порождают именно то поведение, которого ожидают от слабого сотрудника. Руководитель невысоко ценит подчиненного, и отклик последнего вроде бы доказывает начальнику его правоту, он продолжает вести себя в том же духе, а сотрудник — реагировать точно так же, как и раньше. Ситуация все больше усугубляется, пока отношения между коллегами не испортятся окончательно.