Эффективная обратная связь

Результаты исследований также дают нам некоторое представление о том, почему начальники склонны к бинарному подходу к проблемам. Так, профессор Гарвардской школы бизнеса Крис Аргирис, изучавший этот вопрос в течение почти пяти десятилетий, установил, что в стрессовых обстоятельствах люди ведут себя предсказуемо. Они выстраивают, зачастую неосознанно, поведение так, чтобы сохранить контроль над ситуацией и одержать победу, — а это, к сожалению, значит, что противоположная сторона должна проиграть.

Почему же руководителям так трудно выйти за границы жестких рамок мышления? По нескольким веским причинам. Во-первых, они не ставят себе цель смотреть на ситуацию под определенным углом, а в основном делают это бессознательно. Подвергнуть же сомнению то, о чем вы не догадываетесь, трудно. Во-вторых, нам свойственно думать, что другие умные люди разделяют нашу точку зрения. Данное явление называется эффектом ложного консенсуса. Узкий взгляд на проблему отражает понимание действительности, способ восприятия фактов. Если я считаю себя здравомыслящим и осведомленным человеком, разве могут остальные видеть эту же картину иначе?

Преодолеть эти препятствия можно, если распознать их и стараться более осознанно и тщательно принимать решения. Но затем придется сражаться с еще одной причиной негибкого подхода — «перегрев процессора». Например, Лиам напрягается сильнее, когда Джереми продолжает сопротивляться его видению фактов, и оба прикладывают так много энергии в попытках контролировать нарастающее раздражение, что у них не остается сил слушать, анализировать и конструктивно реагировать.

Переосмысление обратной связи

Сразу скажу: я не утверждаю, что начальники систематически неправильно определяют причины плохой работы подчиненных. Первые выводы Лиама и Алекса вполне могли оказаться верными. И даже если бы их беседы прошли успешнее, их подчиненные необязательно бы повысили продуктивность труда до ожидаемого руководителем уровня. Но Джереми и Эрин почти наверняка не справятся с этой задачей, если не поймут и не примут к сведению замечания начальников. Жесткие рамки разговора не только вносят напряженность в диалог, но также повышают вероятность, что подчиненный не поверит словам начальника. На самом деле сотрудник скорее последует указаниям руководителя, если они высказаны в открытую. (См. врезку «Как сделать критику доступной для понимания».)

Например, представьте, насколько лучше развивался бы разговор между Лиамом и Джереми, если бы начальник смотрел на ситуацию шире: «До меня дошли жалобы на то, что Джереми не перепоручает обязанности, и некоторые его сотрудники сильно раздражены; боюсь, что они начнут увольняться. Я хочу выяснить, знает ли Джереми о жалобах, и услышать его версию событий».

Это не ограниченный подход. Лиам не сделал выводы о том, почему Джереми не делегирует полномочия и действительно ли он отказывается делиться обязанностями. В этом случае он также не мыслит бинарно, то есть не ищет однозначного ответа. А поскольку он не начинает диалог с предвзятой установки, у него есть возможность проявить в беседе гибкость. Так Лиам способен действовать в открытую. Например, он может сказать: «Джереми, не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но я слышал, что Фрэнк и Джоан жаждут взять на себя бо́льшую ответственность. Что вы об этом думаете?» Такое вступление приведет к обсуждению возможностей Фрэнка и Джоан, а также роли и намерений самого Джереми, и не вызовет конфронтацию между собеседниками.

Что касается Алекса, то вместо того, чтобы настраиваться на разговор с целью как можно мягче вывести Эрин из комитета, он тоже мог бы подойти к этой беседе шире: «У меня есть замечательная сотрудница, которая мало говорит на совещаниях. Надо сесть и поговорить с ней о ее работе, карьерных планах и о том, как членство в комитете вписывается в них». Поскольку такая установка не предполагает только один результат, у Алекса не будет необходимости контролировать дискуссию и, соответственно, ему не потребуется искать обходные пути.