Эффективная обратная связь

Как видите, Эрин не подыграла начальнику. Алекс не был готов к решительным мерам, а потому закончил разговор, не добившись цели. Он не вывел Эрин из комитета, не выразил мнение, что ее работа в группе неудовлетворительна, и не нашел способа помочь коллеге приумножить вклад в общее дело. Более того, он внес в их взаимоотношения источник беспокойства: Эрин случившийся разговор, скорее всего, встревожил, поскольку босс намекнул на некоторое недовольство ее участием, но не объяснил, что именно у него на уме.

Так же как в предыдущем примере, подход Алекса был ограниченным: «Эрин молчит на совещаниях, видимо, потому, что она загружена работой, значит, присутствуя на заседаниях комитета, она только теряет время». И, кроме того, он был бинарным: разговор мог увенчаться успехом, только если бы Эрин согласилась выйти из комитета, не потеряв интереса к основной работе. Тактика Алекса оставалась негибкой, поскольку он был сосредоточен на том, чтобы задать «правильные» вопросы, и мог анализировать только нужные ответы.

Тем не менее Эрин, возможно, извлекала пользу из работы в комитете, даже притом что сама говорила мало. Она многому училась и расширяла кругозор. Найди она способ проявить бо́льшую активность, комитет бы много выиграл от ее участия. Но, представив проблему именно таким образом, Алекс исключил другие вероятные решения, наверняка весьма продуктивные для всех заинтересованных сторон. Не исключено, что Эрин выступала бы на совещаниях, если бы Алекс разобрался в причинах ее пассивности и помог ей найти способ выразить свои мысли. А если проблема в чрезмерной загруженности, то, наверное, от каких-то обязанностей Эрин могла бы отказаться, чтобы у нее появилось больше времени и сил.

Обходные маневры — это азартная игра. Не исключено, что вам повезет, но у вас на руках только половина колоды. Никто не гарантирует, что подчиненный даст вам ожидаемые ответы, как мы видим в случае с Эрин, — он либо искренне не согласится с вами, либо почувствует фальшь и откажется подыгрывать. Или перестанет сопротивляться и притворится, что вы его обставили, но не поверит вашим словам. Независимо от итога разговора тут есть и еще одна опасность: сотрудник может навсегда потерять доверие к начальнику. Однажды поймав Алекса на хитрости, Эрин постоянно будет гадать, какие еще тузы у него в рукаве.

Именно это произошло с Марком, директором по маркетингу в крупной консалтинговой фирме. Его начальник Рене пригласил Марка на совещание, чтобы обсудить его роль в организации, и Марк вышел из кабинета босса, отказавшись от любимого детища — проекта, связанного с разработкой и осуществлением первой в фирме рекламной кампании. Рене задал ему ряд с виду безобидных вопросов вроде «Не считаете ли вы бесконечные встречи с бесчисленными агентствами пустой тратой времени?» и «Не лучше ли вам заняться разработкой новых рекламных материалов?». В конце концов Марк принял правильное, с точки зрения начальника, решение — бросить проект, даже притом что ему этого не хотелось. Хуже того, он не знал, почему Рене вздумалось отстранить его от проекта, так что извлечь из этого опыта какие-то уроки тоже не получилось. С тех пор отношения Марка с боссом испорчены, к тому же он больше не принимает его замечания за чистую монету.

Почему это так трудно?

Со стороны вполне понятно, почему беседы начальников Лиама и Алекса с подчиненными свернули не в то русло. Сегодня большинство руководителей имеют хорошее образование и действуют из лучших побуждений — почему же они не замечают своих ошибок? Тенденцию создавать конфликтные ситуации в узком смысле можно свести к сочетанию нескольких феноменов.

Во-первых, исследования показывают, что, анализируя чужое поведение, большинство людей склонны переоценивать роль неизменных свойств человека — характера и способностей — и недооценивать влияние условий, в которых сотрудник работает. Поэтому, например, начальник будет связывать низкое качество работы с личностью подчиненного, а не с рабочими обстоятельствами, и делать упрощенные выводы. Это явление известно как фундаментальная ошибка атрибуции.

Во-вторых, люди больше предрасположены к фундаментальным ошибкам атрибуции, когда они действуют в сложных условиях. К сожалению, руководители чаще всего люди занятые. Они сталкиваются с огромной загрузкой и жесткими дедлайнами, у них нет возможности уделять много времени и внимания утомительному анализу потенциальных причин возникших ситуаций или тщательному поиску возможных решений тех или иных проблем. Поэтому они хватаются за первое попавшееся объяснение. Вывод «Джереми любит все контролировать» устраивает Лиама тем, что объясняет все симптомы.