Эффективная обратная связь

Мелисса ответила: она хочет, чтобы ее побыстрее повысили до менеджера. Опираясь на сказанное, Гретхен объяснила Мелиссе последствия перенапряжения на работе: будучи руководителем, Мелисса должна служить примером для своих подчиненных. К тому же, если все время работать на пределе сил, как она сможет справиться с запросом от клиента, поступившим в последний момент? Мелиссе нужно научиться делать перерывы в рабочем расписании, чтобы, став менеджером, успешно обслуживать клиентов и справедливо относиться к подчиненным. Поскольку чрезмерное усердие Мелиссы никак не шло на убыль, Гретхен назвала ей причину, способную побудить ее изменить поведение.

* * *

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов».

Глава 17. Обратная связь превыше всего, даже при недостатке времени [39] (Дейзи Уэйдмен Даулинг)

Практически все молодые руководители, с которыми я работала, хотят быть хорошими управленцами и наставниками. Просто у них нет на это времени (или они так думают). «Я могу либо заключить новую сделку, либо позвать кого-то из своих подчиненных на ланч, чтобы поговорить с ним о его карьере, — сказал мне недавно руководитель одной финансовой компании. — Как вы думаете, что я предпочту, учитывая специфику нашей отрасли и этого рынка?»

Вопрос хороший. Непросто помогать подчиненным развиваться, даже если вы стремитесь использовать для этого всякую благоприятную возможность, однако вы можете упростить коучинг для себя. Тут есть три пути: тщательно планировать время и продолжительность коучинговых занятий, давать конструктивную обратную связь и использовать сбереженное время по возможности для коучинга.

Создайте шаблон разговора

Большинство руководителей разговор о результативности труда, особенно конструктивный, напрягает, им требуются серьезные предварительные размышления. Как подступиться к беседе о недобросовестном отчете или препятствиях к повышению или даже открыть рядовое совещание? Стоит, подобно шахматисту, заранее продумать свой ход. Вот почему, чтобы сократить время на подготовку к каждой беседе, лучше всего сформулировать стандартную преамбулу: незамысловатый, шаблонный способ начать дискуссию о качестве работы.

Используйте простые фразы и напрямую сообщайте о цели встречи. Прямолинейное «Я хочу оценить вашу деятельность» или «Вы готовы услышать мои рекомендации?» сразу же привлекает внимание и задает правильный тон. Когда у вас под рукой вступление, начать разговор легче. В дальнейшем подчиненные привыкнут к зачину, и это поможет им правильно настроиться и лучше понять ваш отзыв.

Будьте откровенны

Основная ошибка начальников во время аттестации и инструктажа сотрудников — недостаточная откровенность, чаще всего из боязни показаться придирчивым. Если вы когда-нибудь использовали фразу «Возможно, вы могли бы…» или просили подчиненных «подумать» о качестве их работы, даю голову на отсечение, вы были не вполне честны. Чем прямолинейнее вы выражаетесь, тем с большей вероятностью подчиненный поймет смысл ваших слов и, соответственно, тем вернее и скорее они подействуют. Как быть откровенным, не чувствуя себя тираном? Очень просто: поднимая ту или иную проблему, говорите честно, искренне и с упором на конкретику.

Лучшую реакцию на свое поведение я получила через несколько лет после начала трудовой деятельности, сразу после ужасного совещания с топ-менеджерами, к которому я оказалась не готова и потому огрызалась. Когда мы ехали в лифте, начальник сказал мне: «Надеюсь, в следующий раз ты покажешь себя лучше». Не ходите вокруг да около проблемы и не позволяйте подчиненным делать это.

Попросите повторить

Если ваш отзыв не приняли во внимание, повторите его еще раз — и третий, и четвертый, — а каждая дополнительная встреча отбирает у вас ценное время и энергию. Если хотите избежать повторных внушений, убедитесь, что ваши слова дошли до собеседника в первый раз, — попросите пересказать услышанное: как он должен поступить, какие изменения внести, — и вы будете наверняка знать, что произнесли речь не напрасно. Если прозвучит невнятный ответ, есть возможность сразу же внести ясность. В обоих случаях вы застрахованы от необходимости встречаться по этому поводу снова.

Проводя совещания регулярно (может быть, даже ежедневно), вы сбережете свое и чужое время; кроме того, сотрудник привыкнет воспринимать вас не только как босса, но и как наставника, а потому будет оттачивать навыки и сохранит мотивацию. А для любого менеджера это оправдывает временные затраты.

* * *

Дейзи Уэйдмен Даулинг — занимает пост управляющего директора и главы службы подготовки кадров в Blackstone Group, международной фирме по управлению активами. Автор книги «Помни, кто ты есть» (Remember Who You Are; Harvard Business School Press, 2004) и постоянный автор HBR.