Экономика символического обмена

- из-за дешевой рабочей силы эти государства получили большую фору по сравнению со старой Европой, что хорошо заметно в трудоемкой швейной отрасли;

- рынки модной одежды неуклонно расширялись и демонстрировали безграничный потенциал роста, что привлекало к отрасли внимание крупного бизнеса;

- финансовые возможности этого бизнеса вкупе с новейшим оборудованием и технологиями позволяли с легкостью преодолевать барьеры входа в индустрию моды.

Ко всему прочему, традиционные бренды оказались уязвимы с точки зрения барьеров входа. Старые марки, возглавляемые творческими харизматическими личностями, не слишком активно развивали менеджмент и в своей ценовой политике ориентировались на 1-2% потребителей с самыми высокими доходами. При очень маленьком объеме продаж львиную долю добавленной стоимости съедали условно постоянные издержки, в том числе затраты на создание оригинала. Любой, кто смог бы снизить издержки, например украв идею или понизив класс исполнения и одновременно повысив тираж, получал конкурентную бизнес-модель. Естественно, ни о какой эксклюзивности речи уже идти не могло. В этот зазор и втиснулись конкуренты, перезамкнув на себя срединную часть пирамиды спроса, на вершине которой почивали высокие марки. Обладая большим запасом прочности (благодаря низкой себестоимости), конкуренты имеют возможность инвестировать часть средств в дезинформацию, т.е. в сигнализирование о несуществующем качестве или во внедрение в сознание иных стандартов качест­ва и иных представлений о сущности моды. К тому же они полностью свободны от моральных обязательств в отношении тиража изделий и каналов распространения продукции.

Высокие марки оказались втянутыми в изнурительную войну на два фронта. С одной стороны, их терзают пираты, с другой – атакуют новые бренды, отхватывающие куски масс-маркета. При этом законодатели моды беззащитны перед информационными шпионами всех мастей, вооруженными фоторужьями. Закон об охране авторских прав здесь малоэффективен, потому что защищает не идеи, а лишь их конкретное воплощение. При такой постановке вопроса трудно уличить в плагиате, поскольку идея практически всегда реализуется в материале с небольшими отличиями, а способа измерения этой разницы (т.е. определения эстетической дистанции) не существует. Не говоря уж о том, что пиратов сложно физически изловить, и далеко не все в этом заинтересованы[484]. Только что разработанный дизайн немедленно копируется на другом конце земли всеми, кто пожелает. Противоядием от этого до поры до времени служило ускорение темпа выпуска новых коллекций: марки торопились упразднить прошлые образцы, прежде чем их скопируют и пустят в тираж. Но копировать получалось все быстрей, а разрабатывать и осваивать новые модели в Европе так быстро не успевали. Раньше в норме создавали две коллекции в год. С середины 1990-х годов ряд компаний перешел на четыре коллекции в год. Сейчас многие марки производят дюжину и более коллекций в год.

Рекорды по темпам смены коллекций ставит все та же Zara. Эта фирма, которой принадлежит более пятисот магазинов в разных странах, изменила правила игры в мире моды. Стандартный срок от создания эскиза модели до появления на прилавках готовой вещи – около девяти месяцев. У Zara он составляет три недели. Товар оборачивается более 11 раз в год (в 2-3 раза быстрее, чем в среднем по отрасли). Быстрое обновление позволяет избежать залежей одежды и не устраивать скидок. Покупатели знают, что нет смысла ждать распродаж, потому что их не будет. Нужно покупать сейчас, пока коллекция не сменилась. Тем более что вещи дешевые, их можно чаще обновлять, не выходя за рамки отпущенного бюджета. На марку работает команда из двухсот безымянных дизайнеров, которые внимательно следят за новыми тенденциями и хитами продаж, что позволяет им с успехом играть на опережение. Компания производит до десяти тысяч новых моделей ежегодно. Примеру Zara последовала ASDA, гигантская торговая сеть в Великобритании, принадлежащая Wal-Mart. Затем ту же тактику переняла материнская корпорация Wal-Mart в США. В России ее отчасти копирует отечественная торговая марка «Ж», завозящая исключительно дешевую и, по мнению специалистов, плохую обувь из Китая. Товар позиционируется как модный, а то, что он одноразовый, компенсируется продуманной системой скидок. Уместно здесь вспомнить и о стратегии ИКЕА – этот продавец дешевой мебели старательно позиционирует свои изделия как дизайнерские. Многие дизайнеры из разных стран мира даже объединяются в антиикеевские коалиции, протестуя против обесценивания творческой составляющей[485].

По оборачиваемости коллекций сейчас конкурентоспособна только технология H&M и Zara. Традиционные бренды эту гонку выдерживают с трудом. Не сильно спасает их и ставка на качество, поскольку производители из Юго-Восточной Азии и их работники быстро обучаются (не без помощи европейских фирм). Уже сейчас они нередко добиваются такого же мастерства исполнения, что и производители с именем. А через пять-десять лет отличий совсем не останется.