Экспонента. Как быстрое развитие технологий меняет бизнес, политику и общество

Это насущная необходимость. В экспоненциальную эпоху институты, сегодня управляющие экономикой, перестанут соответствовать своему назначению. В следующих пяти главах мы поговорим об экспоненциальном разрыве в самых разных сферах — от бизнеса, рабочих мест, торговли и геополитики до отношений между гражданами и рынком. В каждой из них новые технологии вступают в конфликт с существующими ожиданиями, правилами и системами. И в каждой из них потребуется радикальное переосмысление, чтобы предотвратить разрушение ткани нашего общества экспоненциальным разрывом.

Глава 4. Компания с неограниченной ответственностью

В течение первых трех десятилетий моей жизни существовал набор четких правил о том, как работает бизнес. В экономике доминировали десятки очень крупных компаний, и у каждой была своя специализация. Exxon и BP инвестировали в нефтяные вышки и добывали из недр нефть, затем продавали ее по рыночной цене, которая была выше цены добычи. General Motors и Ford соединяли сырье и компоненты и продавали с прибылью то, что получалось. Успешные компании росли за счет улучшения качества продукции или умного ценообразования. Они могли пользоваться эффектом масштаба: когда они становились больше, их издержки снижались.

Но эти компании сталкивались с силами, которые сдерживали их развитие. Увеличиваясь, они становились слишком сложными для управления. Потоки информации между начальством, менеджерами и работниками переплетались и путались. Штаб-квартира теряла представление о том, что делают рядовые сотрудники. Если вы когда-нибудь работали в очень крупной компании, то знаете не понаслышке, как бюрократия пропитывает все на свете и замедляет работу. Экономист Рональд Коуз[154] хорошо описал это противоречие: по мере увеличения размеров компании организационные расходы растут и становятся той силой, которая замедляет ее расширение и съедает преимущества масштаба[155].

По мере роста и усложнения компаний управление ими становилось похожим на разборку запутавшихся проводов: слишком много противоречий приводило к все более медленному принятию решений. Чтобы избежать этой проблемы, предприятия могли бы развивать узкую специализацию. Сосредоточившись на чем-то одном, компания могла получить конкурентное преимущество, но при этом становилась менее инициативной и менее способной использовать новые возможности в смежных отраслях. Организационные мускулы и институциональная гибкость, которые они тренировали, делали акцент на исполнительности и эффективности, а не на поиске и маневренности. Согласно исследователю сложных систем Джеффри Уэсту, компании по мере роста становились все более усложненными. Большие и старые предприятия превращались в «недальновидные, консервативные и ограниченные»[156].

Это привело к парадоксу: чем больше разрастались устоявшиеся компании, тем дороже им это обходилось. Размер говорил как о силе, так и о слабости, и конкуренты грозили лидерам рынка. Доминировать в XX веке было очень непросто.

Чувствовалось, как масштаб тянет назад во многих отраслях. Это привело к явлению, которое назвали законом убывающей доходности, то есть к снижению прибыли на каждый вложенный доллар. Обычно компании достигают определенной доли рынка, и не больше: не превосходя примерно двух пятых. В фармацевтической промышленности ведущие предприятия могут владеть 40-процентной долей[157]. Tesco, ведущая компания розничной торговли продуктами питания Великобритании, в 2019 году имела примерно 25-процентную долю соответствующего рынка. В традиционной автомобильной промышленности рынок был чрезвычайно фрагментирован: в Великобритании в 2020 году ни один производитель не имел доли более 12%[158]. В производстве телевизоров Samsung лидировал на мировом рынке с 18%[159]. Даже гигантская Coca-Cola, чья доля рынка в США превышала 40%, не так уж значительно опережала своего ближайшего конкурента PepsiCo.

Такой уровень конкуренции был нужен для того, чтобы эти компании оставались добросовестными. Если они пытались поднять цены, вмешивался конкурент. В тех редких случаях, когда одна компания занимала существенную долю рынка — 50–60% или более, — всем становилось понятно, что есть проблема. Можно было обнаружить недостойное поведение, например игры с ценами ради того, чтобы выдавить конкурентов, после чего — как только позиция компании была защищена — неизменно следовало повышение цен.

Такое господство на рынке может даже навлечь гнев государства. Хрестоматийный пример — история со Standard Oil. В какой-то момент компания Джона Рокфеллера контролировала 90% перерабатываемой нефти в США. Она стала настолько доминирующей, что Верховный суд США признал ее незаконной монополией, и в 1911 году компания была разделена на 34 не таких уж мелких кусочка[160].