Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Столкнувшись с масштабностью планов боевых действий и запутанной микротерриторией, относящейся к этим планам, лидер очень легко может запутаться в деталях, отвлечься или потерять концентрацию, прилагая огромные усилия. Очень важно, особенно для руководителей высшего звена организации, «уйти с линии огня», отступить и сохранить стратегическую картину. Это необходимо, чтобы помочь правильно расположить приоритеты для команды. С этой точки зрения становится гораздо проще определить наиболее приоритетное дело и сосредоточить все силы на его выполнении. Затем старшие лидеры должны помочь подчиненным лидерам расставить приоритеты внутри своей команды для успешного выполнения работы.

Так же как и в бою, приоритеты могут быстро переключаться и меняться. Когда такое происходит, очень важно передать это остальным членам команды, как вверх, так и вниз по цепочке командования. Команды должны быть продуманы, нужно избегать излишней сосредоточенности на одном вопросе. Они просто обязаны распознать, когда самой приоритетной задачей становится другая. Команда должна сохранять способность быстро переориентировать приоритеты своих действий и мгновенно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям боя.

Для реализации принципа «расставьте приоритеты и реализуйте их» в любой компании, команде или организации лидер должен:

• оценить наиболее приоритетную задачу;

• изложить простым, ясным и кратким языком наиболее приоритетную задачу для своей команды;

• разработать и определить решение, найти информацию у ключевых лидеров и команды, где только возможно;

• направить выполнение решения, сосредоточить все усилия и ресурсы на этой приоритетной задаче;

• перейти к следующей задаче с наиболее высоким приоритетом, повторить вышеизложенное;

• когда приоритеты меняются внутри команды, передать ситуационную осведомленность как вверх, так и вниз по цепочке командования;

• не позволять зацикливаться на одной приоритетной задаче. Сохранять способность наблюдать развитие других проблем и быстро переключаться по мере необходимости.

Применение в бизнесе Джоко Виллинк

Была только одна серьезная проблема: компания теряла деньги. На протяжении многих лет, будучи прибыльным игроком в фармацевтической промышленности, компания пережила несколько этапов расширения. Все казалось хорошо, но в последнее время доходы немного снизились. Поначалу эту тенденцию можно было бы списать на «рыночные условия» или «несоответствие сезону», но когда тенденция к снижению продолжилась, стало ясно, что более низкие доходы взяли свои корни из временных трудностей в новой реальности.

Генеральный директор этой фармацевтической компании пригласил меня для обучения лидерству и консультаций. Он и его руководители подготовили краткий отчет о «состоянии компании», в котором подробно описывалось стратегическое ви́дение ее развития, направленное на улучшение производительности. Краткое изложение включало в себя несколько разделов, каждый из которых содержал ряд задач и проектов.

Он усадил меня и я пробежался глазами по сводке, чтобы понять, чем они занимаются. В ней содержалось множество новых инициатив, каждая из которых имела свой собственный набор задач. Главное, генеральный директор собирался запустить несколько линеек нового продукта, причем любая из них со своим маркетинговым планом. Стремясь к расширению, он надеялся в ближайшие полтора-два года создать распределительные центры на десятке новых рынков. Кроме того, планировал попасть на рынок лабораторного оборудования, доступ к которому хотел обеспечить через врачей и больницы. Также генеральный директор обсудил новую учебную программу, предназначенную для обучения менеджеров и повышения их эффективности в качестве лидеров. Кроме того, компания запланировала полную реконструкцию веб-сайта, чтобы обновить свой устаревший сайт и улучшить качество обслуживания клиентов и брендинг. Наконец, с целью улучшения продаж генеральный директор рассчитывал провести реструктуризацию отдела продаж и компенсационного плана компании. Это повлекло за собой создание системы управления деятельностью, которая позволила бы более эффективно сосредоточить усилия отдела продаж на приносящей доход деятельности и сократить потери времени и эффективности. Генеральный директор подробно рассказал о множестве очень впечатляющих на слух планов. Он был явно увлечен компанией и с нетерпением ждал возможности реализовать этот набор новых инициатив, чтобы вернуть компанию в нужное русло. В конце брифинга генеральный директор спросил, есть ли у меня какие-либо вопросы.

– Вы когда-нибудь слышали военный термин «вести бой без возможности отступления»? – спросил я.

– Нет, не слышал. Я никогда не служил в армии, – с улыбкой ответил генеральный директор.