Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Хотя предприятия могут иметь собственный процесс планирования, он должен быть стандартизирован таким образом, чтобы другие отделы внутри компании и вспомогательные средства за пределами компании (такие, как подрядчики по сервисному обслуживанию или дочерние компании) могли понимать и использовать тот же формат и терминологию. Он должен быть повторяемым и направляющим для пользователей с помощью контрольного списка всех важных вещей, о которых им нужно подумать. План должен быть доведен до сведения участников, ориентирован на фронтовые войска, которым поручено его выполнение, чтобы они четко его понимали. Реализация такого процесса планирования обеспечит высочайший уровень производительности и даст команде наибольшие шансы на выполнение миссии и победу.

Контрольный список лидера, предназначенный для планирования, должен включать в себя ряд пунктов.

• Анализ миссии:

– понимание миссии высшего штаба, намерений командира и конечного состояния (цели);

– определение и формулировка намерения вашего командира и конечная цель конкретной миссии.

• Определение личного состава, средств, ресурсов и доступного времени.

• Децентрализованный процесс планирования:

– возможность дать ключевым лидерам внутри команды проанализировать вероятные направления действий.

• Определение конкретного курса действий:

– склонение к выбору самого простого способа действий;

– сосредоточение усилий на наилучшем образе действий.

• Наделение ключевых лидеров полномочиями по разработке плана для выбранного курса действий.

• Планирование вероятных непредвиденных обстоятельств на каждом этапе операции.

• Максимальное снижение рискованных ситуаций, которые нельзя контролировать.

• Делегирование части плана и сомнения в плане в отношении имеющейся информации, чтобы убедиться, что он все еще соответствует ситуации.

• Краткое изложение плана всем участникам и вспомогательным силам:

– умение подчеркнуть намерение командира;

– шанс задать вопросы и участвовать в дискуссиях, а также взаимодействовать с командой, чтобы убедиться, что вас понимают.

• Проведение послеоперационного разбора полетов после их завершения:

– анализ извлеченных уроков и применение их в будущем планировании.

Применение в бизнесе

– Мы должны разработать процесс планирования, – сказал вице-президент компании по развивающимся рынкам. – Наш успех обусловлен тем, что мы направляем наших опытных сотрудников в новые области. Они все просчитывают, приводят план в действие, и в результате мы побеждаем. Но по мере роста нашей компании – в случае, когда мы выходим на новые рынки, – нам нужен стандартизированный процесс планирования, повторяемый контрольный список, которому могут следовать другие люди с меньшим опытом.

Вице-президент по развивающимся рынкам был впечатляющим руководителем и главным двигателем общего успеха компании. Как и хороший боевой лидер «морских котиков», он был агрессивен и проявлял исключительную самостоятельность в решении сложных задач и выполнении своей миссии. Хотя у него не было большого терпения для построения бюрократии компании, благодаря своему стремлению он стал очень успешным и подталкивал свою команду к самым высоким стандартам работы. Его лидерство и личные усилия непосредственным образом способствовали быстрому расширению и росту компании, с сотнями новых розничных магазинов и сотнями миллионов долларов дохода. Его команда была очень эффективной, устанавливая прочные позиции в тех областях, где традиционно доминировали практически только их конкуренты. Она делала смелые шаги и, как следствие, получала огромную прибыль.

Я только что представил его команде по развивающимся рынкам передовую презентацию по концепции лидерства «морских котиков» от Echelon Front, и в ходе последующего обсуждения вице-президент обратился к теме планирования.

– Я постоянно говорю своей команде о планировании, – сказал вице-президент. Он спросил одного из своих ключевых руководителей, регионального менеджера: – Сколько раз вы слышали о том, как я говорю о планировании?

– Постоянно, – ответила региональный менеджер. Я мог бы сказать, что региональный менеджер уважает своего босса, но ее язык тела показывал, что она не разделяет его озабоченность по поводу важности создания процесса планирования. Без сомнения, она думала: «У нас все хорошо. Почему я должна брать на себя дополнительную головную боль и бумажную работу, связанную с записыванием процесса планирования и обучением ему своих ключевых лидеров?»

Но она ошибалась. А ее начальник – вице-президент по развивающимся рынкам – обладал бо́льшим стратегическим ви́дением в понимании важности планирования для долгосрочного успеха компании.