Эмоциональная смелость

Когда люди предлагают свои идеи, они неизбежно прилагают больше усилий для их реализации, чем когда соглашаются с идеями руководителя. Молчание и несколько правильно подобранных слов — лучший способ достичь подобного мастерства в управлении.

Как пользоваться этим на практике? Мы все знаем, как молчать. Вопрос в том, сможем ли мы справиться с желанием говорить? Для этого нужна эмоциональная смелость. Немногие способны противостоять этому желанию, поэтому разговор в группе почти никогда не прерывается. Однако, по словам Джорджа, это можно обратить себе на пользу.

«Когда задаете вопрос группе, отнеситесь к этому как к соревнованию, — объяснил он. — Если вы отвечаете на свой вопрос, вы проиграли. Вы будете отвечать на свои вопросы все время, и все будут считать, что так и надо. Просто молча подождите — неважно, как долго, — пока кто-нибудь из группы не начнет говорить. И тогда они продолжат работу, необходимую для управления ими».

Вот секрет Джорджа: позвольте другим говорить и молча слушайте, что скрывается за их словами. Затем примите то, что услышали (вероятно, больше того, что было сказано), а когда другие увидят, что их услышали и поняли, раскройте свое видение. Наверняка с вами все согласятся. Это и есть сила молчания.

Часть II

Сфокусируйте свою энергию

Глава 31

Талантливые, готовые к риску, великодушные

Три качества, которые должен развивать в команде любой лидер

«Мне нужна ваша помощь, чтобы сделать из моих топ-менеджеров более эффективных руководителей», — с таким запросом несколько лет назад ко мне обратился Джон, новый СЕО технологической компании Fasseni стоимостью $350 млн.

Изначально я подошел к этому запросу, как любой другой консультант. Я спросил у Джона, почему он ко мне обратился. Он объяснил, что компания переживает стагнацию. Вот уже несколько лет показатели прибыли остаются примерно на одном уровне, а конкуренты захватывают рынок. Он видел перспективу и понимал, что успех зависит от его непосредственных подчиненных. Это звучало логично.

Вместе с Джоном мы составили список качеств, которыми должен обладать эффективный руководитель, включая профессиональный опыт в конкретной области, стратегическое мышление, навыки решения проблем и т. д.

Потом я беседовал с Джоном и его топ-менеджерами, чтобы лучше понять их сильные и слабые стороны и то, как они соотносятся с составленным списком.

Установите цель, оцените текущую ситуацию, определите разрыв между ними и закройте его. Базовые принципы консалтинга. Элементарно, правда?

Только в данном случае все оказалось не так просто, потому что «разрыва» не было. В целом все руководители в Fasseni оказались умными, способными, стратегически мыслящими людьми с хорошими коммуникативными навыками. Некоторые были весьма харизматичными лидерами и хорошими руководителями. Я признался Джону, что, возможно, мы добьемся незначительных улучшений на уровне операционной деятельности, но к радикальным изменениям это вряд ли приведет. Мне казалось, это было бы нерациональным расходованием его ресурсов.

Некоторое время мы сидели молча, а затем у меня возникла смутная догадка. «Я хотел бы попробовать еще кое-что. Не знаю почему, но мне хотелось бы видеть ваших топ-менеджеров на общем совещании». Джон отнесся к идее скептически — до тех пор от меня было мало толку, — но согласился рискнуть.

Вот чему я стал свидетелем.

Одним из пунктов повестки было падение продаж. Когда началось его обсуждение, руководитель отдела продаж сразу начал защищать своих подчиненных. По его словам, цены были слишком высокими из-за зацикленности CEO на прибыли. Если бы себестоимость производства снизилась, объем продаж мог бы увеличиться.

— Погодите, — возразил руководитель, отвечающий за производство, — мы не можем уменьшить себестоимость производства, ведь разработчики предложили такой продукт. Если бы они не усложнили некоторые параметры, производство могло бы обходиться дешевле.

— Минуточку, — вступил в спор руководитель отдела разработок, — мы опирались на данные маркетологов, какой продукт удовлетворил бы требования покупателей. Если бы нам не надо было предлагать уникальные решения для каждой ситуации, мы бы разработали более емкий продукт.

И так далее… Разговор больше напоминал игру в «горячую картошку»: каждый отчаянно надеялся, что не он окажется последним в этой цепочке поиска виноватых.

— Мы занимались не той проблемой, — сказал я Джону за ужином. — Вы попросили меня, чтобы я сделал из ваших топ-менеджеров более эффективных руководителей. Но они и так эффективные руководители… каждый в отдельности. Из них не получается управленческая команда.

Каждый эффективно руководил подразделением, которое возглавлял, неуклонно отстаивая его интересы. Каждый добивался поставленной цели, часто даже превосходя ее. Каждый был озабочен результативностью своего подразделения.