Эмоциональная смелость

Большинство людей искренне убеждены, что у них с коммуникацией все отлично. Как ни парадоксально, поэтому они не сообщают важную информацию (они уверены, что другим все уже известно). Или не вдаются в детали (думая, что другие это уже поняли). Или избегают разъяснений (чтобы не оскорбить других).

К счастью, есть простое решение: сформируйте чек-лист и пользуйтесь им на каждом моменте передачи.

В ходе нашей встречи управленческая команда проанализировала, когда чаще всего возникали проблемы в прошлом и где, скорее всего, появятся в будущем. Почти всегда этим моментом был этап передачи.

Мы разработали следующий «чек-лист для передачи», включающий вопросы, которые сотрудник, передающий задачу, должен задать сотруднику, берущему на себя ответственность за результат.

Чек-лист для передачи вопроса

Что вы считаете приоритетами?

Какие ваши вопросы или идеи еще не были объявлены?

Каковы ваши главные следующие шаги и когда вы надеетесь их завершить?

Какая помощь вам нужна от меня для достижения успеха?

Есть ли какие-то обстоятельства, которые мы можем предусмотреть?

Когда мы в следующий раз проверим прогресс в этом деле?

Кто еще должен быть в курсе наших планов и как этих людей поставить в известность об этом?

Сколько времени уйдет на этот чек-лист? От одной до пяти минут. Сколько времени (и доверия) вы благодаря ему сэкономите? Неизмеримо больше.

Мы сформировали этот чек-лист, чтобы он помог устранить основную причину, по которой «роняли мяч» в данной организации. Ваш может быть другим. Важно убедиться, что все его применяют. Ответив на вопросы, вы сможете быстро выявить все несовпадения во мнениях и скорректировать их на месте. Это, возможно, сэкономит вам несколько недель напрасного труда и спасет от утраты доверия, которая в подобных случаях неизбежна.

При этом у вас будет возможность в реальном времени видеть, на что сотрудники собираются тратить свою энергию, — и корректировать фокус. Это эффект чек-листа.

Несколько месяцев спустя я позвонил Элизабет, чтобы узнать, как все работает. Насколько эффективен реорганизованный HR-отдел? Скучает ли она по Люсинде?

— Конечно, я скучаю по ней, — ответила Элизабет. — Но она больше не нужна.

Затем Элизабет достала чек-лист, чтобы убедиться, что у нас нет разногласий по дальнейшей совместной работе.

Чек-лист — отличный инструмент, обеспечивающий ясность ожиданий. Следующий шаг — наделить сотрудников ответственностью за исполнение.

Глава 34

Формируем личную ответственность

Пять компонентов культуры ответственности

Джон изо всех сил старался сохранять спокойствие, но его раздражение было слишком явным. Жанин объясняла, что ее группа не сможет вписаться в бюджет этого квартала. «Знаете что, — сказала она наконец, — эти цифры с самого начала были нереалистичными. У нас почти не было шансов».

На этом терпение Джона лопнуло: «Но вы же согласились с ними на нашем совещании по бюджету! Вы сами их предложили!»

Жанин некоторое время молчала, а затем сделала слабую попытку оправдаться, но Джон разнес ее аргументы в пух и прах. Чуть позже, когда мы с ним обсуждали этот разговор, он задал мне вопрос, который я слышал бесчисленное множество раз от бесчисленного множества руководителей.

«Как добиться, чтобы сотрудники несли ответственность за результаты?»

Ответственность — это не просто взять вину на себя, когда что-то пошло не так. Это не признание ошибки. Ответственность — это добиваться результата по взятым на себя обязательствам. Обеспечить, чтобы энергия команды была сфокусирована на принятии на себя ответственности за достижение глобальной цели («большой стрелки»), а не только набора задач. Это брать на себя инициативу и доводить дело до конца.

Ответственность необходима на всех уровнях. Руководители на верхних ступенях не могут нести ответственность за результат, если их подчиненные не исполняют свои обязанности. Разумеется, здесь идет настоящая борьба. Я видел руководителей, которые направляли, задавали вопросы, умоляли. Я видел, как они кричали, подавляли агрессию и заламывали руки в бессильном гневе, пытаясь добиться, «чтобы сотрудники несли ответственность за результаты».

Всё тщетно. Сердиться на сотрудников, когда те допускают ошибки, непродуктивно: почти всегда это ведет к снижению мотивации и результативности.

Итак, что можно сделать для фокусирования энергии за счет стимулирования ответственности в людях вокруг нас? Нужно добиться ясности в пяти областях. (Помните чек-лист, о котором мы говорили в предыдущей главе? Считайте это своим чек-листом по ответственности.)