Эмоциональная смелость

К сожалению, когда в компании нет четких границ и единой глобальной цели, анархия неотвратима. Как бы к этому ни стремились руководители, они не смогут всё держать под контролем. А попытки следить за тем, что контролю не поддается, только усугубляют ситуацию. Сотрудники снимают с себя ответственность. Они не проявляют инициативу. Они делают лишь необходимый минимум, пуская все остальное на самотек.

Если вы выполнили все, о чем мы говорили раньше, — повысили уверенность в себе, наладили взаимодействие с окружающими, сформулировали глобальную цель и приняли на себя обязательства ее достичь, — вы готовы дать сотрудникам свободу действий. Это высший уровень концентрации их энергии.

Это непросто: управлять, не контролируя. Проявлять инициативу, позволяя делать то же остальным. Чем больше людей вовлечены в этот процесс, тем больше энергии они направят на достижение общей цели.

У этого шага (предоставления свободы действий) есть и оборотная сторона: люди неизбежно будут совершать ошибки. Ваша реакция на их проколы, неудачи и провалы либо усилит их пораженческие настроения, либо стимулирует работать больше, чтобы добиться успеха.

Глава 36

Повышение эффективности после критической ошибки

Как реагировать на оплошности подчиненных

— Зачем? — орал СЕО хедж-фонда на одного из своих управляющих инвестиционным портфелем. — Зачем вы увеличили инвестиции? О чем вы думали?

Управляющий попытался сказать что-то в свою защиту, но CEO не оставил от его оправданий камня на камне. Когда управляющий покинул кабинет, CEO в изнеможении повернулся ко мне.

— Как прервать полосу неудач? — спросил он.

— Только не так, — ответил я.

У эффективных лидеров завышенная планка ожиданий и для себя, и для остальных. Так и должно быть.

При этом то, как руководитель реагирует на ситуацию, когда сотрудники не оправдывают его ожиданий, определяет, вернутся ли те к продуктивному состоянию или попадут в нисходящую спираль провалов и неудач.

Это очень важный момент, и многие во всех отношениях эффективные руководители порой с ним не справляются. Они вдохновляют сотрудников, когда все благополучно, но теряют самообладание при неудачах.

— Сотрудники должны нести ответственность за свои действия, — часто слышу я от руководителей, устраивающих разносы подчиненным, когда те не оправдывают их ожиданий. — Возможно, я слегка повышаю на них голос, но они уже не маленькие, переживут.

Не исключено. Но какова же цель разноса: наказание за ошибку в прошлом или эффективная деятельность в будущем? Разница очень большая.

Да, несомненно, важно, чтобы сотрудники чувствовали свою ответственность за результат. В предыдущих главах мы обсуждали, как этого добиться. К сожалению, часто, когда руководитель говорит о том, чтобы «назначить ответственного», он имеет в виду не то, о чем говорим мы, а то, что «кого-то надо наказать».

На самом деле наказывать кого-то нужно крайне редко. Эффективные сотрудники обычно и сами знают, что провалились, и почти всегда относятся к этому серьезно. Что им нужно после неудачи? Восстановить уверенность в себе, чтобы направить энергию в нужное русло и быть готовым пойти на оправданный риск ради успеха после неудачи.

Если вы из числа эффективных, но нетерпеливых руководителей, поддерживать подчиненных в моменты провалов вам особенно сложно. Ведь вашей естественной, неконтролируемой реакцией на плохой результат становится гнев, направленный на себя и окружающих. К сожалению, наша первая реакция часто контрпродуктивна. Эмоциональный ответ кажется адекватным сейчас, но почти всегда только усугубляет ситуацию.

Какой должна быть ваша реакция?

Сделайте глубокий вдох. Замедлитесь всего на чуть-чуть — это позволит вам подавить первую реакцию. В этот момент сосредоточьтесь на своих ощущениях. Какова ваша стандартная реакция на плохой результат? Гнев? Стресс? Беспокойство? Отторжение? Ваша цель — дать сотрудникам то, что им нужно для достижения результата, а не выплеснуть эмоции, чтобы стало легче.

Определите, какого результата вы хотите достичь. Тут все предельно просто: повышения результативности. Будьте конкретны. Что именно сотруднику нужно сделать, чтобы улучшить результат? Возможно, ему требуется помощь в разработке более эффективной стратегии либо мозговой штурм, чтобы выявить разные тактики или определить, что прошло хорошо. Скорее всего, он хочет знать, что руководитель ему доверяет и на его стороне.

Но совершенно точно ему не поможет ни страх, ни унижение. А ведь именно эти чувства руководитель чаще всего вызывает у сотрудника, когда в запале «назначает его ответственным».