Эмоциональная смелость

Это был четвертый день пятидневного семинара по развитию лидерских качеств, который вела Энн Брэдни (я уже писал о нем). В небольшой аудитории собралось около 30 человек, царил полный хаос. Сара сидела на полу, укачивая руку и ногу, которые сломала несколько месяцев назад, чувствуя себя изможденной и оплакивая сына, умершего пять лет назад. Недалеко от нее, скрестив руки на груди, стоял Анджело и тоже плакал, погрузившись в воспоминания о своих непростых отношениях с холодной матерью. В другом углу комнаты Зоя обнимала сестру Хлою: они переживали боль от утраты матери и страх потерять друг друга.

Когда я обвел комнату взглядом, то увидел людей, каждый из которых старался справиться с обуревавшими его чувствами потери, страха, гнева и грусти. Гул мешал сосредоточиться. Люди плакали, смеялись, кричали, обнимались, утешали друг друга — и всё это одновременно. Ситуация окончательно вышла из-под контроля.

Всё как в реальной жизни.

Мы воплощали собой микрокосм всего мира и любой известной мне компании. Речь шла не только о боли — хотя, конечно, она есть везде, куда у нас хватит смелости глянуть, — а о разнообразии деятельности. Люди и группы были погружены в себя и заняты собственными заботами, тревогами и желаниями.

У нас был всего один формальный лидер — Энн, и ей предстояло справиться с этим хаосом. Очевидно, ей это было не по силам. Она не могла оказаться в семи местах одновременно. Она не мо­гла дать поддержку всем, кто в ней нуждался. Ее ждало фиаско.

И тут до меня наконец дошло, что в этом и заключался ее план.

Энн не просто выпустила ситуацию из-под контроля, а намеренно ее спровоцировала. Стать перегруженным — идеальный способ побудить других к инициативе, которую большинство из нас, включая руководителей, стараются избегать всеми силами.

Любой руководитель стремится держать ситуацию под контролем. Я знаю это, потому что и сам такой. Я хочу, чтобы все шло по плану, и у меня возникает ощущение — часто иллюзорное, — что если я буду все контролировать, то и нужного результата добьюсь.

Но вот в чем загвоздка: чем больше я что-то контролирую, тем меньше возможностей у других проявить инициативу. Если бы не было очевидно, что Энн нуждается в помощи, многие из нас охотно бы заняли позицию наблюдателя и позволили ей делать все самой.

Когда я еще раз взглянул на комнату с этого ракурса, то понял, что поддержка необходима от силы шести-семи участникам, а все остальные — почти двадцать человек — физически, психологически и эмоционально готовы предложить свою помощь.

Однако проявить инициативу не так просто. Это требует эмоциональной смелости. Человек рискует оказаться неправ, выйти за границы дозволенного и выделиться на фоне остальных.

Поэтому его нужно стимулировать.

Энн намеренно создала ситуацию, с которой была не в состоянии справиться сама, и мы стали проявлять инициативу. Одна из участниц, Дженис, начала разговаривать с сестрами Зоей и Хлоей. Другая, Холли, села рядом с Сарой и молча ее обняла. А я подошел к Анджело. Он поднял на меня глаза, а затем разрыдался, когда я обнял его.

Дело было не в том, что мы с Дженис и Хлоей выполняли роли лидеров на семинаре. За день до этого рыдал я, а Анджело меня успокаивал. Но в тот день мы проявили инициативу.

Намеренно включить хаос в процесс — последнее, что захотят сделать большинство руководителей. Как правило, мы стремимся единовременно сфокусироваться на одной задаче: одна цель, одна концепция, один разговор, одна проблема.

К сожалению, в реальной жизни, в реальной компании ничего не происходит последовательно. И ни один человек не в состоянии уследить за всем сразу. В какой-то момент кто-то из участников обвинил Энн, что она превратила семинар в сумасшедший дом. Энн ответила стремительно и эмоционально:

— Нет. Люди рисуют руководителя человеком, который все знает и все видит. Я — просто человек. Я не могу всего знать и видеть. Если вы приписываете мне сверхспособности, то можете подвести меня в тот момент, когда отказываетесь брать на себя ответственность и рисковать. Проявите инициативу. Прямо сейчас.

Иными словами, она дала группе понять, что на данном этапе мы способны показать себя, проявить свои знания и навыки, сфокусироваться на глобальной цели и управлять ситуацией самостоятельно.

Секундочку! Звучит отлично, но что если каждый сотрудник начнет проявлять инициативу? Если все будут следовать своим импульсам? Разве это не приведет к анархии? Возможно. Все зависит от прочности границ в компании. Насколько четко сформулирована глобальная цель? Насколько ясна миссия компании? Ее ценности? Корпоративная культура? Если сотрудники понимают, что они делают, зачем, насколько это важно, как они этого добиваются, они будут проявлять инициативу, способствующую достижению общей цели. Если нет — анархии не избежать.