Эмоциональная смелость

Когда мы вернулись домой, наш автомобиль был под завязку забит свежими овощами. Весь следующий день я провел на кухне — резал, шинковал, варил, запекал. Я приготовил больше блюд, чем за несколько предыдущих месяцев. Мне не нужна была внешняя мотивация. Я не торопился к приходу гостей (и никого не ждал). Я готовил не ради денег (мне за это не платили). Мне не нужна была метафорическая «морковка», моей мотивацией стала настоящая морковь — та, которую я выкопал своими руками.

Точка входа в процесс во многом определяет ваше отношение к результату. Я отнесусь более критично к новой инициативе, чем к делу, у истоков которого я стоял.

Новый процесс продаж? Не стоит изучать его самостоятельно, а затем объяснять специалистам по продажам. Пусть они сами во всем разбираются. Если они что-то посадят, вырастят, соберут урожай, они охотно его попробуют. Пусть сотрудники примут участие в развитии «большой стрелки», и их энергия будет сфокусирована на достижении глобальной цели.

Хотите, чтобы клиенты покупали ваш продукт? Пусть они примут участие в его создании. Мои самые успешные проекты — и сейчас я занимаюсь только такими — те, что я создавал вместе с клиентами. Они гораздо лучше, чем то, что я мог бы предложить сам, поскольку разработаны с учетом знаний моих клиентов о собственной компании — ее корпоративной культуре, особенностях, способности принимать перемены. К тому же успех этих проектов определяется тем, что люди, которые в них задействованы, с самого начала сконцентрировали свою энергию на результате, который хотели получить. Они всегда больше довольны результатом. Они испытывают не только радость от успеха, но и гордость за то, что способствовали ему. Они удовлетворены путем, который привел их к успеху. Они чувствуют уверенность: раз у них получилось один раз, получится снова.

Ощущение причастности вдохновляет на достижение главного. Когда оно есть, остается помочь людям оправдать ваши ожидания и их собственные стремления.

Глава 33

Как помочь остальным стать надежными сотрудниками

Секрет, который поможет доводить дела до конца

— Знаете, я хотела бы, чтобы реорганизация сработала, но я не могу доверять сотрудникам. — Я позвонил Элизабет, чтобы подготовиться к выездной встрече с топ-менеджерами динамично растущей финансовой компании. Она говорила о недавно реорганизованном HR-отделе.

До реорганизации, когда она могла им доверять, Элизабет работала с одним конкретным человеком — Люсиндой, — которая за все отвечала. А теперь? Теперь ей придется иметь дело с группой сотрудников, несущих коллективную ответственность за выполнение ее запросов.

— А почему вы не можете им доверять? — уточнил я.

Элизабет помедлила с ответом. Не то чтобы они уже ее в чем-то подвели, но она была уверена, что подведут. Ведь в рабочий процесс вовлечено столько людей, они обязательно что-то упустят из вида.

— Чем больше людей жонглируют мячами, — пояснила Элизабет, — тем выше вероятность, что кто-то уронит мяч.

Это так. Но на коллективное жонглирование можно посмотреть и позитивно: чем больше людей участвуют, тем выше вероятность, что кто-то поймает мяч, который уронил перегруженный и уставший человек.

— А как заставить их нести ответственность? — спросила Элизабет, все еще сомневаясь. — С Люсиндой хотя бы все было ясно.

В словах Элизабет была доля правды. Это заставило меня задуматься: когда мяч роняют чаще всего? Я вспомнил все оплошности за последний месяц и понял, что почти все они сводятся к одному: к моменту передачи вопроса от одного сотрудника другому.

В большинстве случаев проблемы возникают не из-за недостатка знаний, лени или отсутствия интереса. Корень зла — плохая коммуникация. В момент, когда двое сотрудников обсуждали, что надо сделать, что-то пошло не так.

Решение не может быть простым, вроде одной точки контакта: в крупных, сложноорганизованных, глобальных компаниях одна точка контакта никогда не бывает простой. Значит, решение должно быть еще более элементарным — работать и с одной точкой контакта, и с несколькими. Оно должно быть эффективным в рамках всей иерархии, между всеми отделами, при любых барьерах.

После завершения всех своих интервью перед встречей я дал каждому из топ-менеджеров единственную рекомендацию: прочесть книгу Атула Гаванде «Чек-лист»6. В ней известный хирург и писатель рассказывает о докторах, игнорирующих чек-листы как слишком простой и даже оскорбительный для них инструмент. Затем он доказывает, что четкое следование медицинского персонала чек-листам спасло больше жизней, чем большинство «волшебных таблеток» или процедур.

Атул Гаванде убедительно обосновывает, зачем профессионалам нужны чек-листы, особенно для большинства повседневных задач. Чем более компетентен специалист, тем больше он принимает как должное и в результате упускает очевидное.