Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями

Если руководитель является экспертом, ему очень сложно не навязывать свое мнение, и тогда у лидера есть риск свалиться в «формальную демократию» в духе «мы подумали, и я решил». В то же время в современных организациях уже нередки ситуации, когда директор по продажам не является лучшим продавцом, а руководитель IT-группы – лучшим разработчиком. На уровне топ-менеджмента крупных компаний бывают ситуации, когда на высокую позицию приходит человек из совершенно другой отрасли. Он может не знать каких-то тонкостей того, чем занимается его новая компания. И как ни странно, нередко это помогает ему быть хорошим руководителем, потому что на высоком уровне на первый план выходят управленческие навыки. А очень глубокие знания в отрасли порой мешают находить свежие и нестандартные решения.

Кстати, другая ситуация, в которой лидеру пригодится демократический стиль, – это как раз необходимость найти решения именно нетривиальных задач и проблем.

Итак, если руководитель не имеет собственного решения и готов принять мнение группы, то его основная задача – грамотно организовать обсуждение и учесть голос каждого. Особенно важно уважительно отнестись к тем мнениям, которые могут показаться лидеру не самыми правильными. Также ему важно решить, как будет организована процедура принятия решения. Будет ли это консенсус, когда все 100 % участников согласны с предлагаемым решением, или простое голосование, или нужна какая-то более сложная процедура с математическими подсчетами?

Другой тип ситуаций для демократического стиля – когда важно, чтобы решение было принято всей группой, иногда даже всей организацией. Может быть, у руководителя есть свое мнение, и, скорее всего, даже действительно верное, но он готов от него отказаться ради того, чтобы каждый потом был мотивирован вкладываться в реализацию принятого плана. А такая мотивация будет существенно выше, если решение принято совместно. Подобная ситуация может сложиться при решении вопроса о необходимости проведения изменений в организации или при формулировании ценностей в молодой развивающейся компании.

Или еще пример – семейные обсуждения, когда необходимо всей семьей решить, как мы проведем выходные, какой будем делать ремонт или куда поедем в отпуск. Конечно, глава семейства может авторитарно принять подобное решение. Но для создания доброжелательного и творческого климата гораздо лучше, если будет учтено мнение каждого члена семьи.

В этих случаях лидеру уже намного сложнее следовать демократическому стилю, то есть просто собирать мнения и организовывать процедуры, поскольку в таких вопросах мнение всегда есть у каждого. И лидер здесь не исключение. А наличие собственного мнения очень сильно влияет на процесс обсуждения, и есть большой риск, что руководитель так или иначе, манипулируя или продавливая, начнет все-таки продвигать свое решение. Иногда даже сам не понимая того, что он это делает, и искренне считая, что он готов был принять и другое мнение. Если бы оно было достаточно хорошим… В итоге голос каждого учтен не будет, поскольку это в принципе очень сложно или вообще невозможно, когда продвигаешь свою идею. А участники будут раздражены и недовольны, задаваясь вопросом, зачем их вообще спрашивали.

На наших тренингах ведения совещаний первое, о чем мы говорим: «Задумайтесь, а нужно ли вообще его проводить?» Вы его проводите для того, чтобы действительно собрать мнения или чтобы «сыграть в демократию»? Последнее редко бывает осознанным решением – чаще всего руководитель тут действует под влиянием неосознаваемой эмоции. Как вы думаете, какой? Естественно, страха. Если бы он этот страх осознавал, то мог бы с ним справиться. Но когда мы не осознаем свой страх (об этом намного подробнее можно почитать в книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика»), он начинает на нас влиять. В итоге мы можем наблюдать всевозможные «демократические процедуры», которые на самом деле лишь призваны избавить руководителя от страха и снять с него ответственность за единоличное принятие решения.

Если у вас уже есть решение – издайте приказ. Возьмите ответственность на себя. Не надо устраивать всю эту «демократию». На псевдодемократических совещаниях и собраниях тратится очень много времени и сил участников – в основном потому, что возникают различные непродуктивные для принятия решений эмоции. Те люди, чье мнение не было услышано или учтено, испытывают раздражение. И от этого другие начинают продвигать свое мнение очень активно, иногда переходя на личности и крик.

Устав от этой бесполезной борьбы и «бардака», люди начинают скучать, уставать и впадать в апатию. В конце совещания они либо скажут, что им все это неинтересно и они не собираются ничего делать, либо формально проголосуют «за», но после совещания будут тихо саботировать принятое решение.

«Певец революции» Владимир Маяковский даже написал стихотворение, с болью и раздражением описывая, как много заседаний проходило в начале советского периода. И заканчивалось оно так: