Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями

Мы подглядели это упражнение у сэра Джона Уитмора[9] и с тех пор провели его на тренингах десятки, если не сотни раз. Если посчитать среднее число в группе как усредненное мнение, то цифра никогда не превышает 35–40 %.

То есть люди в целом считают, что мы используем в своей деятельности не более 40 % своего потенциала (чаще всего эта цифра оказывается где-то в районе 21–23 %). Что вы чувствуете по этому поводу?

Мы еще вернемся к вашему ответу про чувства, а пока перейдем к сути принципа:

Коуч верит, что его сотрудник (клиент, ребенок) способен совершить больше, его потенциал раскрыт не полностью и задействован не на 100 %.

Чисто математически все, казалось бы, очень просто: если цифра получается не больше 30–40 %, это означает, что в запасе есть еще 60–70 % потенциала.

Скептический участник:Подождите, я вот, например, ответил, что люди задействуют 100 % своего потенциала. У меня даже математически ничего не получается.

Тут мы предлагаем как следует подумать. Если 100 % потенциала задействовано, это значит, что каждый из нас неспособен ничего сделать лучше, чем мы делаем сейчас. Что все, что можно изобрести, уже изобретено. Вы правда так думаете?

Если участник продолжает настаивать, мы спрашиваем, не боится ли он повторить печальную славу профессора Мюнхенского университета Филиппа Жолли, который вошел в историю своей отповедью молодому Максу Планку. Когда тот сказал, что хотел бы посвятить себя теоретической физике, в ответ он услышал: «Молодой человек! Зачем вы хотите испортить себе жизнь, ведь здание теоретической физики уже в основном завершено. Стоит ли браться за такое бесперспективное дело?»

В 1918 году Макс Планк получит Нобелевскую премию по физике «за свой революционный вклад» и положит начало квантовой теории, о которой сейчас не говорит только ленивый.

Обычно тут сдаются даже самые упрямые…

Все-таки здравый смысл и логика подсказывают нам, что, скорее всего, каждый из нас использует свой потенциал не на 100 %, может сделать что-то лучше, чему-то научиться, а может быть, и совершить революционное открытие.

Но вот на практике все оказывается не так просто. Вспомните вашего сотрудника или ребенка, когда у него что-то не получается. Что вам хочется сделать? Чаще всего мы сразу пытаемся дать ему совет, объяснить, как надо делать «правильно», начинаем активно помогать, а то и делать за него. Особенно легко это в себе заметить, если вы когда-нибудь пробовали вытерпеть, как маленький ребенок мастерит сложную поделку или учится читать. Нам кажется, что он делает (или думает) слишком долго, слишком «криво», все время ошибается даже в самых простых вещах и не может запомнить простейших правил. Конечно, в целом мы верим в его потенциал, но в этот конкретный момент ситуативные эмоции (тревога и раздражение) заставляют нас об этом забыть.

Точно так же руководители не делегируют, потому что «они же все сделают хуже, чем я» («нет, конечно, в целом я верю в их потенциал, но не в данном случае…»).

Вера – вообще понятие иррациональное. Очень сложно разработать алгоритм того, как поверить в другого человека.

Для начала попробуем пойти от обратного. Что такое неверие или недоверие? За недоверием чаще всего прячутся различные страхи. То есть я как руководитель опасаюсь, что сотрудник может с чем-то не справиться. Это приведет к каким-то неприятным последствиям. И это очень сильно мешает моей вере в его потенциал, мешает мне включить коучинговый стиль и начать помогать ему развиваться. И в случае с тем же делегированием часть этих страхов оправданна: сотрудник в большинстве случаев действительно выполнит задачу хуже, чем руководитель. В краткосрочной перспективе действительно на делегирование задачи нужно будет потратить больше времени, чем если бы начальник выполнил ее сам. Это серьезно мешает применению коучингового стиля: у нас все время «нет времени объяснять» и дожидаться, пока сотрудник научится. Но в долгосрочной перспективе это приводит к тому, что совершенно выгоревший руководитель буквально валится с ног, а помочь ему действительно некому: никто ничему так и не научился…

Поэтому один из основных факторов эмоционального интеллекта, помогающий включать коучинговый стиль, – осознание своих страхов и работа с ними. Первое, что стоит сделать, – задать себе вопрос: «Что самого страшного случится, если сотрудник (ребенок) не справится?» Чаще всего мы обнаружим, что ничего ужасного не произойдет – возможно, вам придется что-то доделать самим, да еще и в свое личное время. Это будет, конечно, неприятно, но не страшно.