Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями

Почему именно в отношении этого стиля мы вдруг уделяем такое внимание принципам? Потому что, несмотря на то что коучинг – это достаточно технологичная процедура, а основным инструментом коуча являются правильно заданные вопросы, само наличие у руководителя веры в потенциал другого человека может работать и без всяких вопросов. Наш любимый пример на эту тему случился, когда мы проводили модульную программу в одной компании и обучение проходило последовательно в нескольких группах. В одной из групп участвовал руководитель с преобладающим отеческим стилем, очень заботливый, иногда с перебором. Он всегда очень волновался за то, чтобы у его подчиненных все получилось. Поэтому сотрудники в какой-то момент «разбаловались» и начали этим пользоваться. Вместо того чтобы самостоятельно решать задачи, они приходили к руководителю и просили у него совета. Иногда это превращалось в так называемое «обратное делегирование», когда в итоге руководитель выполнял всю задачу за них. И так получилось, что на модуле по коучингу этому руководителю пришлось раньше уйти. Он успел поучаствовать только в той части тренинга, где мы как раз разбирались с понятием «веры в потенциал». А что произошло дальше, нам рассказали уже в следующей группе, поскольку у них офис организован в формате «опен-спейс» и все были свидетелями применения этого понятия на практике.

Итак, сидит этот руководитель, и к нему ходят за советом его подчиненные («ходоки»). В какой-то момент по коридору идет очередной такой сотрудник, и вдруг руководитель громогласно восклицает, подняв правую руку таким останавливающим жестом ладонью вперед: «Стой!» И продолжает: «Подумай, не можешь ли ты решить этот вопрос сам?» Сотрудник, опешив, стоит посреди коридора, через какое-то время молча разворачивается и уходит. Под еле сдерживаемый хохот.

Что здесь, собственно, произошло? Руководитель просто вспомнил о вере в потенциал и предложил сотруднику заняться решением задачи самому. И сотрудник, кстати, как потом выяснилось, справился. Можно сказать, что на этом вся работа коуча была завершена.

На тему веры и доверия есть много интересных экспериментов и исследований в бизнес-психологии. Одна из самых известных теорий – это модель X и Y Дугласа Макгрегора, которую в двух словах можно описать так. Существуют две разные, причем прямо противоположные, теории мотивации. Теория X была создана по мотивам работ Фредерика Тейлора, который исследовал эргономику конвейерного производства. Он рассчитывал, как лучше располагать детали на конвейере, с какой скоростью пускать ленту – в общем, занимался чистой механикой. И в этой механике присутствовал еще один «винтик» – рабочий. Будучи сильно увлеченным своими исследованиями именно на этом механистическом уровне, Тейлор в какой-то момент сделал вывод, что вообще-то люди работать не любят. Они по сути своей ленивы и немотивированны. Есть лишь единицы, которые могут действительно ответственно подходить к работе. Из них и нужно сделать супервизоров, которые будут наблюдать за «ленивыми» рабочими. Конечно, это очень вульгарное изложение теорий Тейлора. Но приверженцев подобных взглядов и сейчас можно нередко встретить среди руководителей: «Да они ничего не хотят», «Их интересуют только деньги», «Им вообще ничего не интересно».

Другой исследователь рабочих процессов Элтон Мейо занимался тем, что проводил эксперименты[10], которые отвечали на вопрос, насколько зависит производительность труда рабочего от внешних условий. Он исследовал этот показатель у работников, занятых сборкой телефонных аппаратов на заводе компании Western Electric Company в городе Хоторн. Для исследования ему, как и положено, были нужны две группы – исследовательская и контрольная. В исследовательской группе Мейо улучшал освещенность, создавая рабочим более комфортные условия. Что происходило в этой группе с производительностью? Неудивительно, что она начала расти.

А как вы думаете, что произошло с производительностью в контрольной группе? Участники обычно недоуменно отвечают: «Ничего». Логично: это же контрольная группа, там ничего не меняли. Так вот, самое удивительное, что в контрольной группе, в которой ничего не менялось, но люди знали, что являются участниками важных исследований, производительность тоже начала расти. Ученый сделал вывод, что сам факт внимания и человеческого отношения к рабочим повысил их мотивацию и производительность труда. Названная «теорией человеческих отношений», она и легла в основу теории Y, суть которой заключается в том, что люди сами по себе внутренне мотивированны, хотят работать и даже совершенствовать свою деятельность. Она утверждает, что «у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей». Узнаёте принцип веры в потенциал?