Энергия Цели. Как построить бизнес, жить с удовольствием, заботиться о себе и ничем не жертвовать

Главный двигатель развития бизнеса – умение сформулировать правильный вопрос и вовремя его задать. Один из самых полезных вопросов для нас был: «А что мешает нам расти?»

Он помогает смотреть на бизнес системно. Например, мы хотим, чтобы отдел продаж давал ежемесячный прирост в 20 %. Следовательно, мы должны обеспечить их товаром. Значит, соответствующие задачи должны взять на себя и закупщики, и склад, чтобы справляться с этим ростом. Мы же все в сцепке работаем.

А если экстраполировать этот рост на несколько лет, то понятно, что нам надо строить новый склад, потому что скоро старого будет недостаточно. Тут такой замкнутый круг – для роста поработать придётся всем. И важно задавать сотрудникам этот вопрос: «Что мешает вам расти?»

Я сама себе его периодически задаю. И получается, что сдерживающий фактор – это не только деньги. По факту чаще тормозят рост просто лень или нежелание думать на перспективу. Я бы это назвала «стеклянный потолок», когда человек думает, что он дальше никуда не прорвётся и уже работает на пределе, хотя в реальности ему ничто не мешает расти.

Сотрудники создают много бесполезной активности – проводят ненужные встречи, требуют от других и заполняют лишние документы или готовят многостраничный отчёт, когда для принятия решения нужны лишь несколько ключевых фактов.

В этих случаях помогают вопросы: «С какой целью мы это делаем?» и «Что более важное можно сделать вместо этого?»

Важно реагировать, когда люди совершают действия, на мой взгляд, не укладывающиеся в стратегию. Нужно уметь из всех открывающихся возможностей – а их очень много – брать только те, которые нужны. Возможностей всегда больше, чем времени. Поэтому важна фокусировка на стратегии, на главном.

Например, сотрудники провели переговоры с явно не подходящим нам поставщиком. Я задаю вопросы: «Ты думаешь, они подходят нам или нет?» Моя цель – чтобы человек включил голову и научился сам разбираться, на какие встречи стоит тратить время, а какие лучше вообще не назначать.

Я никогда не ругаюсь, не истерю. Но люди очень не любят, когда я задаю такие неудобные вопросы – понимают, что сами не удосужились подумать и сделали ошибку. Пусть они даже обижаются в этот момент. Это как «тяжело в учении – легко в бою». Зато потом с благодарностью говорят: «Спасибо, что такой разговор состоялся».

Или, например, спрашиваю: «А что для тебя главное в жизни?» Человек отвечает: «Семья». Я говорю: «Хорошо. Если семья, то почему ты сидишь на работе, задерживаешься допоздна?» Отвечает: «Я на работе задерживаюсь, потому что и благо компании мне тоже важно». Я говорю: «О’кей. Если благо компании важно, почему тогда мы тут не решаем эту проблему, которая у нас есть?» И вот тут человек понимает, что где-то у него нестыковка. Нечем крыть, как я это называю. И приходится не выдумывать оправдания, а решать реальную проблему. Так я периодически со всеми разговариваю.

Другой пример. Обсуждаем нюансы работы с новым финансовым директором. Эта сотрудница раньше была главным бухгалтером, и мы её продвинули на повышение.

– Я не могу так сделать, – говорит она.

– Послушай, – отвечаю я, – в другие моменты, когда тебе сильно надо, ты же можешь продавить свои решения?

– Ну, да, могу, – отвечает.

– Значит, всё-таки, когда тебе нужно, ты можешь это сделать. А сейчас ссылаешься на то, что у тебя не хватает полномочий. Так?

Тоже у неё нестыковка вышла.

Я часто начинаю раскручивать человека наводящими вопросами:

– Почему ты не можешь этого сделать?

– Что произойдёт, если ты это сделаешь?

– Что мешает тебе это сделать?

И в большинстве случаев оказывается, что люди просто не подумали о том, что есть способ сделать работу быстрее и проще. Или видят надуманные препятствия там, где их нет.

Часто для того, чтобы их устранить, нужно всего-то договориться с коллегами или с другим отделом, а иногда и настоять на своём решении, если оно очевидно принесёт пользу компании.

Просто посмотреть на шаг вперёд – подумать о том, кому на самом деле нужно то, чем ты занимаешься, и что в этом результате действительно важно для других.

Почему важно иногда быть злым полицейским?

Людям приятно делать то, что они уже умеют. И страшно осваивать новое – всегда есть риск наломать дров и выглядеть не лучшим образом. Но без этого никак. Я поощряю сотрудников развиваться, а иногда и даю для этого им чувствительный толчок, который не всегда приятен.